对于现代的企业来说，当收益成为CEO不可退居其次思维的时候，无论这个企业中的IT部门有多大，那么CEO对它的关注度永远也不会很高，这也成了当今IT部门的IT经理甚至是一些CIO一直存在的一个困惑。  

      外包的趋势

　　对于现代的企业来说，当收益成为CEO不可退居其次思维的时候，无论这个企业中的IT部门有多大，那么CEO对它的关注度永远也不会很高，这也成了当今IT部门的IT经理甚至是一些CIO一直存在的一个困惑。

　　很多的企业在搞信息化的同时将ERP的实施放到了IT部门，而目前的IT部门主要工作仅仅只是维护公司内部的IT系统，进行一些服务性的工作。对于企业来说，规模越大，IT部门的人员就越多，而这无外乎会加大各项成本费用的支出。当庞大的经费支出成为CEO的一项负担，如何寻找一条更有效的捷径便不得成为CEO首先需要考虑的问题了。那么这个时候首先进入CEO脑海的就是IT外包。

　　爱立信在上世纪九十年代末，把IT业务包给惠普，这样自己本身有1200人就不用再维护IT设备了，索尼中国将售后服务与仓库交给了IBM，包括设备租用和专业服务，还有一个比较典型的案例就是海尔集团，它把它的商流及物流的IT服务系统服务和管理服务包给了东软，由东软来承担它的设备运营和全国在44个工贸中心的IT服务。

　　这是IT外包的一种形式，还有一种方式就是“内包”，即将企业内部的IT部门独立分离出去，进行重新组建新的公司，全面来负责本企业的整体IT方面的综合业务服务。当然，除了实施和服务方面的费用由企业支出外，其他所有的费用则由分离出来的新公司自我承担，这样就使得企业的IT部门成为IT公司后，必须要参与市场竞争不为地进行自我创新，方可生存下来。反之，采取IT外包可以很好地减轻企业负担，帮助企业专注于核心业务，此外，足够的技术支持可更有效地保证系统的正常运行。

　　著名的案例有，通用公司分离组建了UGS、宝钢分离组建了宝信、中石化分离组建了石化盈科、双汇集团分离组建了双汇软件等等。这些由原企业IT部门成立的IT公司，当前不但成了知名的IT公司，更有的成功上市，一飞冲天，业务早已不再仅仅局限于为原企业的IT服务，而是在全国遍地开花，硕果累累。

　　当然，类似于这样的IT外包形式还有很多，从1990年外包被首次提出，发展到现在已经成为一种潮流，更将成为未来企业的发展方向以及重要的发展战略和管理模式。

　　借外包“变身”

　　细心的人会发现，前面提到的企业都非等闲之辈，无不是出类拔萃的行业骄子。而那些借IT外包成功转型的IT部门经理或CIO们，在回首来时路时，也同样感慨无限。

　　“全面贴身的IT外包服务让大型企业很省心。现在双汇集团只需要专心致志地把杀猪卖肉的事情做好(涉及到养殖，屠宰，加工、销售等整个产业链)，有关信息化所有的事情交给双汇软件就可以了。让客户集中精力做好自己的业务，而无须管理自己并不熟悉的IT领域，这才体现出IT外包的优势。实际上在国外，企业不仅仅是把IT外包出去，同时也把财务、法律、人力资源等工作都外包出去了。”作为双汇集团分离组建的双汇软件的总裁和双汇集团的CIO，刘小兵在接受的记者的采访时，这样评价企业的IT外包。

　　此外，　刘小兵认为基于内在深层次合作的IT外包是大型、特大型企业信息化的最佳选择。从国外近年来的应用实践看，这种“亲密”外包合作模式能够为大型企业提供长期、稳定、贴身、周到的信息化服务，因此已经成为一种趋势。大型企业具有业态复杂、内部有供应链关系以及产业链关系等特点，往往是工业与商业共存、农业与工业并存甚至农工商金融等一体化，所以很难从一家公司买到所有的软件。解决的办法一是从多个不同的软件供应商购买多套不同的应用系统然后进行系统集成，这造成很多企业内部多套硬件并存，多个机房，多个系统维护班子，信息部门有的多达几百号人。由于购买来的软件技术水平各有不同，因此这种做法的应用效果一般都非常差，而且无法保证实时性。就像奔驰车和老牛车绑在一起跑一样。奔驰车也跑不起来，老牛车更是被拖得几乎散架。另一种做法就是选择一家专业的IT公司进行量身定做。信息化不是一蹴而就的事情，而是企业总体发展战略中不可或缺的一部分，信息化要根据企业的发展需要进行不断的调整和更新。因此，就像巨人的衣服一定是量身定做的一样，这类企业的信息化要成功，一定要选择一个专业水平高并且能够长期、随时提供全面贴身服务的战略合作伙伴来做。

　　作为双汇集团的直接受益者，刘小兵把这种服务模式称为“量身定制”或“私人医生”式服务。同时，刘小兵也告诉记者，目前双汇集团的信息化已在了制造业信息化工程中的一面旗帜，一般的企业如果在信息化方面要真正做到像双汇集团这种程度还太难。刘小兵认为，高端软件服务商对于服务对象也有较高的要求，首先企业的高层领导要有超前的意识，要认同IT外包的必要性和优越性，其次企业有无过硬的经济实力也很重要。

　　为何采取外包

　　其实，在当今充满竞争与挑战的世界里，企业的最高层管理者思考企业发展的重点就是如何集中精力于自己的核心业务、如何借助外脑、如何整合各方资源迅速提高企业的竞争力，以获得持续、高速地增长。如此，对于他们来说，建立高效、可靠、专业的服务支撑体系则是企业实现上述发展战略的重要保证。IT规划、管理、实施、维护是一项技术复杂、成本高昂、变化频繁、人员素质要求高的系统工程，企业自己操作虽然可靠，但是仍然很多的问题，比如信息技术的广泛性、复杂性决定了企业不可能配备技术很全面的专业人员从事企业自身的IT工作; 企业自身网络的狭隘性难以留住一流的IT技术人才，造成实际运维人员专业化程度不够，有可能影响企业IT工作的科学性、系统性、经济性;企业对自身IT工作人员的专业工作管理很难做到专业IT服务公司对其技术工程师的严格、系统的管理程度; 由于上述原因导致的企业对IT的投入在很大程度上未能得到应有的回报，累计效率损失严重，不能实现对核心业务的有力支援和保障!