全球汽车制造商可以将整车制造业务放在中国，从而有效管理在中国的成本和资产，并为其全球业务争取到一个进退自如的战略选择。  
　

面对今后5年全球汽车销量停滞不前的局面，世界最大的几家汽车制造商正处心积虑地争夺中国的市场份额。中国国内汽车销量正以  每年10%以上的速度增长，在今后5年中可能占到全球增长率的15%。迄今为止，全球汽车制造商纷纷斥巨资建立由中国合作伙伴经营的组装厂。但是，随着中国市场竞争日趋激烈，为了追求有利可图的市场份额，它们可能需要采取新的战术。
轻资产战略将使主要汽车公司集中发挥它们在产品开发和品牌建设方面的优势，它们不仅要把零部件供应，而且要将整车装配流程外包给中国汽车制造商，因为这样可以利用成本极具竞争力的中国汽车制造商。尽管在这样一个健康发展的市场,  缩小资本投资规模可能显得颇为大胆，但将制造业务外包在其他行业并非无例可循。此外，中国汽车行业和市场的性质也使外包更具有吸引力。外包还可能帮助中国汽车制造商成为全球制造资源的中心环节。不过，要使这一战略取得成功，全球汽车制造商必须培养中国合作伙伴的技能，而中国汽车制造商也必须认识到，在建立具有全球竞争力的行业道路上，合同制造比推出自有品牌更有利可图。

竞争将趋于白热化

尽管中国2000年汽车销量高达210  多万辆，但其轿车市场依然处于襁褓期。事实上，每年中国轿车销量仅有60万辆，每千人轿车保有量尚不到10辆，大大低于台湾250辆及德国和美国500多辆的水平。随着交通设施的改善，新的销售和分销渠道的建立，加上汽车市场的放开以及中国加入WTO，需求将随着中国经济的增长而扩大。
全球公司和本地公司建立的占主导地位的生产和销售合资企业，最有可能满足这一需求。大众进入中国市场仅仅  15  年，而市场上出售的轿车有一半以上是在长春和上海两地的大众合资企业生产的。其他外商合资企业则几乎占有了剩下的全部份额——43%。在这些外商合资企业的阴影之下，20家国内汽车制造商仅仅分到区区3%的份额。随着全球公司更多地把目光聚焦中国，本地制造商能保住这一微薄的份额就已经很不错了。它们在研究、开发和营销方面已经丧失了太多的主动权。
更重要的是，这些全球汽车制造商正首次计划，当在新车型及改进型在成熟市场推出几个月后，便要在6个月内向中国市场投放。这一变化肯定将结束大众桑塔纳一统天下的局面。桑塔纳是大众汽车公司70年代的车型，在全球其它地区早已停产。这种轿车15年来始终一副老面孔，但却是中国最畅销的汽车。中国入世后将大幅削减进口关税，加大对本地生产企业的压力。中国还将允许全球汽车制造商开办那些最具优势的业务：销售、路边服务和分销，以及向购车者提供贷款服务等。
对拥有全球品牌的厂商而言，它们的战略性问题不再是要不要进入这个市场，或者如何与中国公司竞争，而是如何保住或整合有利可图的市场份额。对中国汽车制造商而言，这意味着它们的宏图大志将越来越仰仗于那些全球公司的战略。

对轻资产战略的需求

在中国竞争需要巨额资金：举例来说，通用汽车光是在上海的车厂就投入了15亿美元的资本，大众合资企业两处车厂的资本投资额则高达17亿美元。由于该行业受到保护，这些投资大部分都获得了相应的回报：在80-100%的关税之下，车价要比欧美同样车型高出150%，这使得在中国经营得成功的合资企业享受到其他任何地方都没有的盈利水平。例如，每辆本田雅阁可以让本田在广州的合资企业获得超过3000美元的净利，这是美国同等车型的三倍。
不过，随着竞争加剧，这样的利润率已经受到压缩。标准型桑塔纳尽管技术上有所改进，但价格到2001年10月还是降至人民币11.5万元，5年间降幅达到25%。随着关税下调，价格同样也会降低。同时，在一个竞争更加激烈的市场上，销售和营销成本将会上升，而车型的加速升级换代则意味着需要经常增加投资来重组装配厂。
全球公司坚持进行直接投资，而财务回报越来越不确定，这种情况在世界许多地方都已出现。在新兴市场上，中国几乎是唯一拥有大规模汽车行业的国家，所以情况有所不同。对全球汽车制造商而言，追求轻资产战略就要将汽车制造外包给中国的生产公司。
在许多方面，这种轻资产战略与一些全球汽车制造商近期实施的销售和分销举措不谋而合。自1999年年中以来，奥迪、通用和本田汽车的经销商为在中国的设施和其他基础设施投资了2.5亿多美元。奥迪是实施该战略的成功典范，特别是奥迪大力发展中国公司的销售和管理技能，而在此过程中却并无资本投资，成为了实施该战略的成功典范。它用一年多时间选择了32家经销商，在汽车行业和其他行业寻找那些有市场意识、雄心勃勃、能自行解决经营场所和发展所需资金的企业家。
把一些根本性的业务，如产品制造等外包出去，往往使人们担心会“自造对手”。那些采取轻资产战略的公司当然不希望自己扶植的制造商青出于蓝而胜于蓝。尽管业务情况并不明朗，但名牌汽车的全球性汽车厂商还是有许多足以自慰之处。在汽车行业，帮助公司取得竞争地位的是设计、品牌营销和分销技能，以及高性能发动机等极少数关键部件。公司利润来自销售、路边服务、融资和租赁等诸多方面。将组装业务外包出去，并不会迫使这些公司转移它们在上述这些关键领域的技能，也不会使它们在这些方面的优势受到威胁。

如何成功实施

即使在高端市场，对全球汽车制造商来说，生产外包早已不是什么新鲜事了，客户更关心的是名牌的款式、性能和售后服务，而不是实际的生产厂家。另外，国内诸如上汽集团等比较成功的公司差不多已经完全在为通用和大众从事合同生产了，因为这些中国公司要完全负责其产品质量，并按要求吸收利用全球合作伙伴的技术和管理人才。
在中国成功地开展外包业务，必须满足两大条件。第一，本地配件供应行业必须完成已经开始的整合工作，并且提高质量以达到全球模式对质量和规格的要求。第二，全球公司应该继续向选定的中国工厂传授技术和管理技能。
大多数全球公司意识到，能够以更有竞争力的成本和质量来制造汽车，它们需要拥有强大的本地供应商基础。本地配件可以免交进口关税；虽然关税入关后会降低，但本地化生产的其它优势仍然存在，特别是低廉的运输成本和更快的供应速度。中国配件供应市场的竞争力和质量已经提升。2000年底，全球10大汽车供应商都在中国开设了工厂，许多已经在向欧洲和北美出口配件。
然而，全球汽车制造商可以做的工作还有很多。一是继续将本地的产能与国际专业知识相结合，大众与其合作伙伴上汽在这方面就做得相当成功。当然，这些汽车制造商还可以坚持让他们的经销商网络只销售品牌好的和有质量保障的配件。不过，光有一个强大的本地配件行业还远远不够，因为全球汽车制造商要想依靠本地生产，就必须支持中国组装厂提高质量和规模。至于进一步的投资，即使能够提供，也不是必须的；这个市场需要的是由全球公司向已经整合的厂商传授技术和管理知识。
日本丰田和天津夏利的合作，则是提升中方技能以达到双赢的另一种方式。2000年，丰田正式授权天津在日本丰田platz/vita小型车的基础上生产新车，并以天津夏利作为其营销品牌。采用这种方式，丰田在建立天津的生产能力的同时，获得了授权的收入以及汽车套件和配件方面的收入，而对丰田的品牌丝毫无损。丰田还宣布与天津建立合资公司，推出全新车型，将在今年晚些时候以丰田品牌销售。尽管丰田天津是一个合资公司，但完全外包的生产也同样适用于这种分阶段的方式。
在所有这些合作中，外包肯定会提高各方的相互依赖。如果中国工厂无法按生产进度完成任务，全球买家将蒙受损失；同样，如果全球买家的订货量不足，工厂也将蒙受损失。全球汽车制造商还要注意保护自己的知识产权和质量标准，尽管信誉较好的中国装配商已经认识到，如果它们企图盗用全球合作伙伴的知识产权，或者达不到质量标准，将势必危及到它们利润丰厚的全球合同制造业务。

外包方案

对于在中国市场份额较小或资本投资水平较低的国际品牌而言，轻资产模式无疑提供了一个绝好良机，使它们能够更有效地利用资本实现跳跃式发展。然而，这种战略对在中国的大厂商也同样行之有效。
首先，虽然这种说法有些耸人听闻，但业绩良好的合资企业确实可以把制造能力外包给其他品牌——这种战略已经在通用和丰田在加州的合资企业NUMMI（新联合汽车制造有限公司）得到成功采纳，尽管两家公司互为竞争对手。现代化的汽车厂具有足够的灵活性，可以生产多种车型，并在它们之间快速地转换。当然这种方法也有局限。福特和大众在巴西Autolatina的合作不欢而散，就是因为两家公司在那里生产相互直接竞争的车型，而没有把它用作互补性的生产线。
当本地的需求开始超过现有合资企业的产能时，全球汽车制造商也会转而进行外包。此外，他们也可能减少在现有工厂中所持的股份，从而使中方可以承接其他制造合同或接受另一家外资合作伙伴，利用后者的资金投向汽车价值链上其他创造价值的环节。
从长远来看，全球汽车制造商可以将其在中国的合作伙伴发展成为其他市场的供应商。全球汽车制造商已经开始把一部分中低档车型的组装转移到了成本相对较低的国家。即使本国工会力量最强的大众，也开始在波兰、葡萄牙、斯洛伐克和西班牙组装汽车。特别在全球经济不景气时，制造成本的巨大压力将不可避免地迫使全球性厂商想到中国，因为中国的劳动力成本仅为欧洲、日本和北美这些发达市场的1/30。

自创品牌值得吗？

长期以来，中国汽车行业一直把日韩汽车行业奉为国产品牌发展到全球领导者的楷模，所以外包也许是一个缺乏吸引力的目标。但是，支持日韩经济模式的条件早已荡然无存。中国不可能再遇到七十年代的石油危机所带来的机遇，也不可能像韩国那样利用有利的汇率打入东欧和北美的低端市场。
而且，在一个成熟的竞争激烈的全球性行业中，一味强调自主开发将承受巨大的财务风险。一款适合大众市场的普通新车型的开发成本已经攀升到十亿美元以上，而大多数全球领先的汽车制造商的业绩一直乏善可陈。日本汽车巨人三菱、日产与韩国大宇、现代和起亚身陷困境，这迫使中国的政府官员和行业领导人对其政策进行自省。尽管进行了二十年的坚定改革，但中国国内汽车制造商仍无一具备开发具有全球竞争力的新产品所需的规模和技能。
比较而言，合同制造的风险相对更低，回报更高。在电子制造行业领先的Solectron的利润和投资回报率比它的品牌客户都要高。全世界的汽车部件专业厂商和模块供应商与其所服务的名牌汽车制造商相比，也享受着更高的资本回报率。此外，中国与巴西、英国和西班牙的情况不同，那些国家的汽车组装业都是由全球领先的汽车制造商的子公司组成，而在中国，本地所有权受到保护，因此可以保住汽车行业所产生的利润。当中国企业积累起它们的制造技能和资本以后，部分企业可能打算推出自己的全球品牌，甚至收购处于财务困境的国外品牌加以重组。不过，花费数十亿美元推出未经证明的品牌，而把有利可图的合同制造业务拱手让给本地竞争对手，对这样的冒险之举多数制造商是会三思而后行的。

调整角色  投入准备

中国的汽车制造商如何为充当合同制造商做好准备呢？答案就和它们今天的行为完全一样：积极整合，提高生产率和质量，建立全球关系。将来，由于开发新车型的成本越来越高，收回成本所需的销量也越来越大，中国市场的规模只能支撑五六家大型的汽车公司。要么是与强大的全球合作伙伴建立的合资公司，要么是中国自己的合同制造商。有可能胜出的是像一汽、广州本田、上汽集团以及华晨这样的公司，它们能够提供全球汽车制造商所要求的生产率和产品质量。
但是，中国目前的大多数企业都存在制造系统僵化、资本浪费巨大的问题，这导致生产周期长、不稳定和产品质量低下。这些落后的制造商需要立即向国内领先的生产厂学习良好的生产方式，严格实施精益生产的举措，杜绝因运作效率影响产能而追加资本投资的短视作法。
由于大部分全球汽车制造商直到1999年以后才在中国大规模投资，所以现在就提出压缩资本投资可能显得有些奇怪。但是，鉴于中国结构调整和消费需求变化的性质和速度，需要对战略进行不断的调整。在利润越来越低的情况下，生产商需要一个既能获得市场份额又能控制成本的战略。为了获得市场份额，全球汽车制造商应当集中精力在中国建立新的销售和分销网络，做好在全球范围内的产品与品牌建设工作；同时为了控制成本和资本，把整车制造外包给中国公司。这对那些现在愿为天下先的国外企业来说，也许不失为一个实现跳跃式发展的战略。

*高旭先生是麦肯锡上海分公司副董事

附文

外包三大益处
如果这些汽车制造公司能像其他行业的中国公司一样满足这种生产需求，那么它们的全球合作伙伴将得到一系列好处。
第一，全球汽车制造商将保持在中国生产的长期优势：不但能克服中国入世后残存的任何非关税进口壁垒（如配额和许可证限制），还能享受到廉价的劳动力、较低的运费及本地政府的优惠政策。全球公司在得到这些好处的同时，财务风险也要比自行生产更低。
第二，外包还有不少直接利益。在中国的全球汽车制造商可以节省多达40%的资本，从而有望使资本回报率相应上升60%。这样一来，外包可以把资金释放出来，集中投向高增值的产品开发和设计方面以及销售与营销技能。外包还能使全球公司有机会涉足中国在入世后开放的新兴售后市场——零售融资、租赁、保养、修理、备件和租车。在成熟的市场中，这些业务占行业利润的57%，而在中国却几乎还没有像样的运营商。
第三，随着中国承包商专业化和规模化水平的提高，其主要好处是能够开发和利用自身的技术和产能，为不止一家客户服务，这将给全球汽车制造商带来间接利益。考虑到中国相关装配厂的规模和自动化程度，如果一家装配厂产量翻一番，就将节约5%的单位成本。到最后，拥有全球品牌的厂商可以利用中国的这一资源为其他市场供应质量上乘、价格有竞争力的汽车，而这反过来又能使中国厂商达到优化成本结构的水平。