在美国超市，你随便拿一个玩具，它会是中国制造；随便挑一双皮鞋，它会是中国制造；买低档的日用电器和服装，它还是中国制造。中国商品已经遍布美国消费市场。美国肯定没有劳动力成本优势，所有才把日常消费品的加工外包出去。不仅如此，IT硬件多数不在美国本土加工，也已外包出门。中国硬件厂家已挤身全球IT硬件加工业。

　　在海外，尽管你随处可见中国打工妹缝出的玩具打出的衣服，但鲜有遇见中国软件外包加工的身影。软件外包已经是一个很大的市场，过去只是IT公司如IBM，Oracle，Microsoft等才外发软件包业务，而现在软件外包已经是所有海外大公司的选择，越来越多的公司把软件的开发和维护外包出去。比如美国大公司象通用电器，美洲银行，联邦快递，Target，AmericanExpress等等都把软件开发和编程外包给其它国家或地区的"打工仔"。

　　软件本身的市场投入巨大，而且颇具吸引力。去年仅北美市场，包括软件开发，外包和采购在内的投入就在1140亿美元。欲分割这块大蛋糕，中国软件业需了解海外大公司为什么要外包？外包利益所在？他们怎么选择外包伙伴？怎么进行外包项目管理？从而知己知彼，有的放矢，谈大单，接到单。

　      外包原因：省时省钱

　　从70，80年代开始，全球加工业开始向发展中国家转移。墨西哥，菲律宾和南韩等国因加工成本低廉最先成为产品加工外包市场。基于同样的原因，一些公司在80年代后尝试把软件开发外包给高科技劳动力便宜的国家和地区。软件外包初期，接包公司的水平有限，名声常常扫地。这一情况到90年代后期得以显著改善，因为Y2K软件改码而掀起了软件外包业务高潮。许多接包公司出色为客户完成Y2K改码升级，而且采用了娴熟的作业流程保证软件的高质量，使软件外包市场成熟。

　　在过去的五年时间，不少公司将自己的IT服务业务对外发包，其中包括了支持中心，软件开发和维护。目前印度是软件外包最大市场。有报道说去年印度软件外包收入39亿美元。到2010年前，印度要创造800亿美元的软件外包年收入。除此之外，爱尔兰，以色列和中国也是软件外包的主要市场。

　　印度和爱尔兰都是英语国家，对北美软件接包得天独厚。其中印度拥有比美国多一倍的科技类毕业生，人力资源丰富不说，而且成本比美国本土软件成本低40%-60%。爱尔兰和以色列精与系统结构软件，且提供多语言服务，但成本较高。中国软件外包市场成本很低，特别擅长支持老版本软件，国外公司关注更多的是知识产权和文化冲突。

　　软件开发成本中，人力成本占到75%。北美有经验的IT专业人才仍然奇缺。现在软件专业的工资开的最高，从而使公司拿出一大笔钱养软件工程师。这势必吃掉公司用于项目的成本。再加上这帮软件高手又是跳槽爱好者，据统计美国软件人员平均每11个月厌旧一次，这样，公司中的10%IT预算用在了招工和新手培训上。在电子商务操作转型期间，对软件的投入只会水涨船高，软件成本将居高不下，而且软件开发还人手不够，保证不了软件的加工期限。因此海外公司纷纷把软件外包出去，省时又省钱。

　　对外包公司的要求

　　打工妹接单做玩具只需依样画葫芦，交清样品后你就不再需要过问，只等到期交货。客户化软件开发则完全是另一回事，因为它要求对IT怎么样支持商务流程有详尽的理解。而且这个过程是高交互式作业，要求高度的内外协作。此外，因为软件外包仍然还是新的商务模式，质量控制手段，项目管理程序尚不完善，因此它要求管理者要专心致志投入外包项目，规范的手段和模式可以没有，但管理者一定要到位随时处理不定的问题，把项目向前推进。

　　软件工程协会对软件开发能力有资格认证CMM(capability  maturity  model)，它是软件开发的质量和管理的准则，能够控制和改进软件质量，并提高编程者的劳动生产率。CMM已是行业公认的选择外包合作者的硬指标。99年全球有14家公司获得CMM5级取证，其中一半是印度公司。因此从总的外包合作者的水平看，往往接包的CMM级别相当或高于发包人。北美公司自己CMM只有2-3级，而外包伙伴大都4-5级。在印度高CMM标准的带动下，北美公司大项目往往只对CMM4级以上外包公司发包。有一个普遍现象是同高级别CMM打交道后，北美公司自己的CMM级别随之提高。因此，获得高级别CMM认证是开展外包业务的敲门砖。

　　合格的外包公司首先是具有全面的软件开发能力，有客户需要的各类编程高手。其次对方还要看你是否对他专一，有资源一心一意压在他的项目上，而不要撤东墙补西墙。因为往往外包公司同时侍候多个客户，你需要证明给他看你的资源你的项目管理能力，可以确保完成对方的项目。此外，对方还要考察你公司的声誉，财政状况，招工吸引力等，以保证项目期间无经济困扰，在软件人才频繁进出的情况下，有能力招募高手，有钱不断培训新人，从而力保高水平完成外包项目。最后，客户往往希望外包公司在客户所在地有就近的办公室，确保通讯无阻，项目管理通畅。

　　哪些软件流行外包

　　哪些软件开发和维护适宜外包，这是由软件开发的作业性质所决定的。软件开发一般分六个步骤：立项，分析，逻辑设计，物理设计，完成，维护。越早把项目外包出去，收效和工效越差，因为在软件开发前期，既涉及频繁的交流，而且商务逻辑比技术更为重要。较适宜外包的软件开发工作要求商务部门同IT部门之间的交互联络尽可能少。当然还要达到一定大的规模，足以为公司省钱。

　就具体软件而言，目前外包热门软件编程包括重写核心系统，重写结构设计，维护老系统，数据清盘和软件升级。北美公司特别倾向于把自己的老系统交出去让别人替他维护，因为这类老掉牙的工作相当费时费工，枯燥无趣，在北美还找不到多少有技术也愿意维护老系统的公司。

　　一些商务应用软件如电子商务软件对外发包比较困难，因为开发周期要求短，还涉及尽快的用户测试和反馈，拿出去外包则多填了开发环节。但一旦开发进行到较成型的环节，仍可外包。有一家B2B软件开发商，把时效强的B2B软件也外包出去，反而利用外包抢时间，使开发进程不分昼夜全球24小时跑，不仅利用北美资源，而且利用了全球软件资源。

　　哪些公司可能外包软件

　　一般软件开发和维护人员在50人以上的公司就是潜在的软件发包公司。这不仅仅说明该公司有这么大的软件工作量产生，也同时表明该公司有能力组建班子外包谈判和管理外包项目。

　　一旦有外包要求，公司将建立正式的作业流程。外包项目往往由公司统一领导，而不大可能只是各部门独立进行。项目将由高级IT主管领衔，许多情况下由CIO担当，而外包所涉及业务部门的高级主管将也将介入项目。如果外包软件开发和维护事关全公司的商务运作，那么公司CEO将参加决策。

　　如果外包项目敲定，合同需涉及三方面内容：用什么资源，质量和奖惩规定。外包公司需要列出派什么技能的人员参加这个项目。发包公司往往要求常规稽查项目管理，质量控制和开发进程。需要有责任的清楚定界，比如每十万行编程容许的bug数，第一次用户测试后接包方必须达到的合格百分率等等。

　　发包公司往往都比较谨慎，特别是第一次发包。他们大都先把不太重要的软件外包，在取得成功，有了经验之后才有信心大干。有的发包公司先同外包公司签合同，把对方的人请到自己的办公室做项目，在建立一定的了解和信任之后，在把项目转移到海外。

　　软件外包项目的管理

　　老外对软件外包项目的管理经验之一是命名外包项目经理，归口全部外包项目工作，总览技术把关，成为商务应用部门和外包公司的衔接窗口。该经理将处理工作疑难，确保开发进程，工作效率，后勤支持，同时还要开展用户测试，统一把外包公司的意见向自己公司各商务部门主管传达，并向外包公司提供所需内部文档。在业务这条线上，外包公司将同发包公司对应的商务部门技术主管打交道作决定。这样既有中心联络点，又让商务部门自行决定软件的应用。

　　由于外包项目天各一方，发包公司的经理不可能同外包公司的开发人员经常有面对面的接触。双方的通讯交流对项目管理至关重要。成功的外包公司都对发包公司提供基于Web的全天候24小时编程监测跟踪系统，让发包公司能够连续访问对方的服务器和数据库，及时了解进度和开发升级。发包公司还要求访问处于开发之中的文件和代码，外包公司应该提供这种跟踪工具，把工作进度无保留提供给自己的客户。没有这层信任基础，外包项目往往做不大，而且最终多半泡汤。

　　管理好外包项目甚至包括互访。有一家发包公司发现对方第一次提交的软件写的相当蹩脚，于是决定进一步改进交流沟通。他们把外包公司的开发人员请到美国，参观商务操作流程，增进开发人员对商务应用的理解。钱是肯定多开支了，但最后合格软件的开发成本仍然省了钱。

　　印度在软件外包市场已捷足先登，美国财富500强公司中，有2/5发包给了印度。中国需要追赶。