前期工作不到位

       信息化不是上一个财务系统那么简单，“信息化”的内涵与外延越来越广，触角越来越深。

       AMT根据多年来企业管理与信息化咨询的经验，总结出企业常见的困惑，有以下几种：

       定目标难：包括局部应用与大型一体化系统的矛盾；满足短期需求与适应未来发展的矛盾；大型系统对企业要求高，与中小型系统难以满足复杂业务要求的两难选择。

       定组合难：面对ERP、CRM、SCM、KM、EAI等铺天盖地的术语，企业感受更多的，是无知带来的迷茫，而不是管理新理念带来的喜悦。

       定合作伙伴难：面对比术语还多的软件,以及似乎无所不能的厂商和实施公司，企业虽谨慎前行，却不能消除信息不对称带来的道德风险。

       控制风险难：信息化的风险，并不是软件上线以后才产生，而是早就存在。组织风险、数据风险、流程风险、技术风险使得企业的IT投资岌岌可危。

       按照这四个维度来分析，案例中的房产公司，无论是在购买财务软件前的规划和选择环节，还是在建设IT系统的风险规避环节，需要提前做到位的工作都乏善可陈。因此，在软件使用一年后，这家房产公司开始困惑。  

       化解风险靠规划

       对IT类项目实施结果的统计显示：  

       16.2%的项目实现目标，即在预算范围内，按时满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救，超预算、超时间、或者未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败，或在项目的某一阶段中止。

       对于案例中的房产公司而言，现有的IT投资能否得到保护、如何保护，不是IT系统建成后的救火能够解决的，更多的工作需要做在投资IT系统前的规划。

       在客户日益重要、竞争日益激烈、变化日益迅速的“3C”时代，企业必须整合资源、提升管理，以形成迅速应变市场的能力。这种情况下，对关键业务流程的信息化，IT规划无疑是路标。

       AMT认为，IT规划的作用有三点：引领方向、达成共识和规避风险。以案例中的房产公司为例，具体分析如下：

     首先，在“应财务部门要求”购买财务软件以前，公司应先制定或者理解组织的关键目标，分析何种业务流程可以实现这些目标、信息系统如何支持这些流程，然后决定需要何种信息系统。此为引领方向。

     其次，案例中，财务软件是一个由财务部提出的IT采购请求。这个需求应该和市场、人力资源部等部门沟通。

     胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜。一个达成共识的信息化方案，会拥有更加坚强的生命力，不会遇到一点点困难就轻易夭折。此为达成共识。

     最后，良好的IT规划可以规避项目的驱动力风险、财务风险、人力资源风险、业务中断的风险以及信息不对称带来的选型、或售后服务等风险，最大化保障信息系统的顺利运行。

       有策略地外包

       如果IT规划没有做到位，匆忙上马系统后出了问题，如案例中提到的A公司，软件持续使用和运维成本控制之间有了矛盾，该如何应对？

       我们必须假设，软件的功能至少是满足近两年业务需要的，而且和公司的其它系统没有集成障碍。在这个基础上，我们才可以谈运维服务和总体拥有成本之间的权衡。

       那么，如果该公司决定要把这套财务软件用下去，能不能寻求另外的运维服务方式，而不再接受软件厂商高昂的服务费？

       一种方法是，是将IT部门剥离出来，组成新的IT服务公司。

       新公司将整合各种资源，获取运维母公司IT系统的必要能力。但新公司会面临激烈的市场竞争，需要考虑其专业能力、市场、渠道资源的整合能力，有潜在风险。

       另一条出路是，对企业核心竞争能力进行确认。如果能够确定关键资源是公司的市场资源，而不是财务部门，可以把运维财务系统的包袱甩出去，选择第三方的合作伙伴来实施服务。

       对于IT外包，其初衷在于降低成本、获得专业IT服务，从而使得公司的精力放到开发楼盘上，而不是财务软件的学习上。但IT外包面临着策略的选择。

       每种外包方式都存在固有的风险。A公司需要结合业务需求、服务市场的规律，进行仔细评估，决定所采取的外包策略。

       国外的统计表明，选择性的IT外包成为外包的主要模式。一般做法是，15％～30％的IT预算，由第三方管理；其它IT需求，通过公司内部IT部门的管理来解决。

       假如这套财务软件是A公司选择进行外包的IT资源，那么公司面临着两种选择，相当于表中全部外包的A、B两种模式。

       选择软件厂商，获得专业的IT服务，就会牺牲IT运行和业务运营的灵活性。另外，签订合同初期，匆忙达成协议，使得软件使用一年后，厂商有可能出现投机行为，企业的IT成本反而上升。

       选择第三方合作伙伴，在目前的环境下也面临着种种风险。主要是宏观环境不太健全，包括相关法律法规的制定、市场机制的成熟、外包模式最佳实践以及外包项目管理等方面的有效指导。

       软件运维服务的第三方外包，需要注意两点：一是第三方服务提供商具有运维服务的必要知识，对这一点的判定，可以邀请第三方的咨询机构进行评估。

       二是企业需要随时监控合同的执行情况，确保得到承诺的服务。比如短期合同优于长期合同，按服务付费合同优于按周期付费合同等等。

       随着世界范围内专业化分工的发展趋势，IT外包市场规模不断增长，必定会形成企业（客户）、软件厂商、第三方服务提供商、中立评估机构共生的生态环境。