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软件服务宜“外包”
巧创网络  发表时间 2006-12-11

       前期工作不到位

       信息化不是上一个财务系统那么简单,“信息化”的内涵与外延越来越广,触角越来越深。

       AMT根据多年来企业管理与信息化咨询的经验,总结出企业常见的困惑,有以下几种:

       定目标难:包括局部应用与大型一体化系统的矛盾;满足短期需求与适应未来发展的矛盾;大型系统对企业要求高,与中小型系统难以满足复杂业务要求的两难选择。

       定组合难:面对ERP、CRM、SCM、KM、EAI等铺天盖地的术语,企业感受更多的,是无知带来的迷茫,而不是管理新理念带来的喜悦。

       定合作伙伴难:面对比术语还多的软件,以及似乎无所不能的厂商和实施公司,企业虽谨慎前行,却不能消除信息不对称带来的道德风险。

       控制风险难:信息化的风险,并不是软件上线以后才产生,而是早就存在。组织风险、数据风险、流程风险、技术风险使得企业的IT投资岌岌可危。

       按照这四个维度来分析,案例中的房产公司,无论是在购买财务软件前的规划和选择环节,还是在建设IT系统的风险规避环节,需要提前做到位的工作都乏善可陈。因此,在软件使用一年后,这家房产公司开始困惑。  

       化解风险靠规划

       对IT类项目实施结果的统计显示:  

       16.2%的项目实现目标,即在预算范围内,按时满足最初的项目要求;52.7%的项目需要补救,超预算、超时间、或者未全面满足最初的项目要求;31.1%的项目失败,或在项目的某一阶段中止。

       对于案例中的房产公司而言,现有的IT投资能否得到保护、如何保护,不是IT系统建成后的救火能够解决的,更多的工作需要做在投资IT系统前的规划。

       在客户日益重要、竞争日益激烈、变化日益迅速的“3C”时代,企业必须整合资源、提升管理,以形成迅速应变市场的能力。这种情况下,对关键业务流程的信息化,IT规划无疑是路标。

       AMT认为,IT规划的作用有三点:引领方向、达成共识和规避风险。以案例中的房产公司为例,具体分析如下:

     首先,在“应财务部门要求”购买财务软件以前,公司应先制定或者理解组织的关键目标,分析何种业务流程可以实现这些目标、信息系统如何支持这些流程,然后决定需要何种信息系统。此为引领方向。

     其次,案例中,财务软件是一个由财务部提出的IT采购请求。这个需求应该和市场、人力资源部等部门沟通。

     胜者,先胜而后求战;败者,先战而后求胜。一个达成共识的信息化方案,会拥有更加坚强的生命力,不会遇到一点点困难就轻易夭折。此为达成共识。

     最后,良好的IT规划可以规避项目的驱动力风险、财务风险、人力资源风险、业务中断的风险以及信息不对称带来的选型、或售后服务等风险,最大化保障信息系统的顺利运行。

       有策略地外包

       如果IT规划没有做到位,匆忙上马系统后出了问题,如案例中提到的A公司,软件持续使用和运维成本控制之间有了矛盾,该如何应对?

       我们必须假设,软件的功能至少是满足近两年业务需要的,而且和公司的其它系统没有集成障碍。在这个基础上,我们才可以谈运维服务和总体拥有成本之间的权衡。

       那么,如果该公司决定要把这套财务软件用下去,能不能寻求另外的运维服务方式,而不再接受软件厂商高昂的服务费?

       一种方法是,是将IT部门剥离出来,组成新的IT服务公司。

       新公司将整合各种资源,获取运维母公司IT系统的必要能力。但新公司会面临激烈的市场竞争,需要考虑其专业能力、市场、渠道资源的整合能力,有潜在风险。

       另一条出路是,对企业核心竞争能力进行确认。如果能够确定关键资源是公司的市场资源,而不是财务部门,可以把运维财务系统的包袱甩出去,选择第三方的合作伙伴来实施服务。

       对于IT外包,其初衷在于降低成本、获得专业IT服务,从而使得公司的精力放到开发楼盘上,而不是财务软件的学习上。但IT外包面临着策略的选择。

       每种外包方式都存在固有的风险。A公司需要结合业务需求、服务市场的规律,进行仔细评估,决定所采取的外包策略。

       国外的统计表明,选择性的IT外包成为外包的主要模式。一般做法是,15%~30%的IT预算,由第三方管理;其它IT需求,通过公司内部IT部门的管理来解决。

       假如这套财务软件是A公司选择进行外包的IT资源,那么公司面临着两种选择,相当于表中全部外包的A、B两种模式。

       选择软件厂商,获得专业的IT服务,就会牺牲IT运行和业务运营的灵活性。另外,签订合同初期,匆忙达成协议,使得软件使用一年后,厂商有可能出现投机行为,企业的IT成本反而上升。

       选择第三方合作伙伴,在目前的环境下也面临着种种风险。主要是宏观环境不太健全,包括相关法律法规的制定、市场机制的成熟、外包模式最佳实践以及外包项目管理等方面的有效指导。

       软件运维服务的第三方外包,需要注意两点:一是第三方服务提供商具有运维服务的必要知识,对这一点的判定,可以邀请第三方的咨询机构进行评估。

       二是企业需要随时监控合同的执行情况,确保得到承诺的服务。比如短期合同优于长期合同,按服务付费合同优于按周期付费合同等等。

       随着世界范围内专业化分工的发展趋势,IT外包市场规模不断增长,必定会形成企业(客户)、软件厂商、第三方服务提供商、中立评估机构共生的生态环境。  

 

 

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