有问题还“快乐”，是因为有市场总比没市场好。不过，对于中国软件业来说，“快乐的问题”未必一定会有“快乐”的结局。因为张开双臂迎接国际软件加工这只“候鸟”的，并非只中国一家。为此需要追问：面对新的挑战和机遇，我们的软件产业准备好了吗？
望“单”兴叹
制造加工业务中有一条著名的“候鸟经济”原则：哪里生产成本低，资本就会“坚决地”流向哪里。譬如造汽车的，整车的市场价格降了下来，那零部件价格一定也得跟着往下降，要是当地降不下来，你就得拿到劳动力便宜的地区加工。软件业也不例外。已有人断言，20世纪90年代那种硬件制造“候鸟”成群结队往中国飞的情景，将在软件加工业重演——而时间正是本世纪初的10年。
现在的问题是：中国的软件产业准备好了吗？
南京联创总裁孙力斌说起这个话题时表情复杂，上个月有家做软件转包的日本公司的经理人找到孙力斌，一出手就是2000人年的订单，说在中国找了一圈都没有找到能接这个大单的公司，而他的任务是“在2005年把一个5000人年的软件产品转到中国来做”。他现在最头疼的是怎么完成这个任务，一再问孙力斌“目前中国哪个企业能做到5000人年”？
对企业而言，还有什么事能比抓到大订单更爽的？传统产业的很多领域，只要有了订单这个龙头，可以要钱有钱要人有人，因此商人们没有不视订单如命的。
可孙力斌却不得不对日本那张大单忍痛割爱：“目前在中国还很难找到能接这种大单的企业，联创也做不到，勉强接下来，非做砸了不可。但如果你给我3年时间准备，我是可以做到的。”
西安交大博通资讯公司副总经理、技术委员会主席谢晓评价软件加工与传统产业的差别时说：“软件不像其他产品。譬如我生产了一只杯子，这只杯子的口有点斜，我可以把它列为等外品往外卖，而软件就是0和1，要么是合格品要么是废品，能做就能做，不能做就不能做。”
联创的遭遇不是个别现象。西安软件园主任毛爱亮告诉记者，因为西安的软件人力资源便宜，最近到那儿找外包伙伴的国外公司很多，但是目前接大单子确实有困难。瓶颈不仅仅是企业规模上的，还有人才结构上的。譬如对日本出口软件，就缺少那种既懂日语又有行业背景的系统分析人员，“我们正在加紧培训人才，加紧筹建软件出口基地”。毛爱亮说。
其实，发包的外商也希望中国软件产业能尽快规模化，这是成功发包的重要前提。浪潮通软总裁王兴山说，做软件外包，发包商与接单商需要一个磨合过程，他得手把手地教你。发包商最苦恼的是把活交给一个小公司，他手把手地培养了你，可是你吃不下他的单子，他还得去培养另外一家公司，而且小公司不稳定，“说没就没了”，发包商的前期工作也就白做了。这也是为什么一些手握大单的厂商愿意到印度交活的原因，印度拥有5000人年软件工程师的出口企业比比皆是，有的公司多达一万人。而中国做软件出口的超过1000人年的企业都不多。发包商感到在中国发包有点像撒芝麻盐，遍地开花，很累，成本也高。
不过，这种因准备不足而与大单擦肩而过的痛苦，也不全是坏事，用香港旅游发展局主席周梁淑怡的话说，可以算是个“快乐的问题”（Happy Problem）。香港旅游业在渡过了SARS的冷清之后迎来了一个旅游旺季，但游客的突然“爆棚”也使这个弹丸之地的接待能力捉襟见肘，抱怨甚多。周梁淑怡就此认为，有问题还“快乐”是因为有市场总比没市场好，有市场有订单也就有了解决问题的最大动力。
可对于中国软件业来说，“快乐的问题”未必一定会有“快乐”的结局。因为张开双臂迎接国际软件加工这只“候鸟”的，并非只中国一家。
链断何处
迈向大规模制造时代的软件产业，最显著的特征应是形成合理的产业链模型。
孙力斌说生成这个模型的原则就是产业的合理分工。做一个几十人年、几百人年的软件你可以自己做，但当一个项目大到每年需要几千人年甚至上万人年的时候，你还是关起门来吭哧吭哧自己做，不是不可以，但管理难度一定是非常大的，成本也是非常高的。如果你把它拆开来做，如同汽车制造，有做部件的，有做底盘的，有做轮胎的，有做总装的，造出来的车就便宜，反应市场的速度也会快得多。
孙就此认为，这个领域的企业家不能只关注做了多少软件产品，实现了多少产值——这还只是个“销售概念”，现在更需要确立的是“产业链概念”。后者强调不同的企业要在产业链上获得不同的增值，大家各做一段，各有专精，最后构成一个高性能低成本的软件产品。
点击科技总裁王志东接受电话采访时也表达了同样的看法。他认为，在国内，一个软件产品通常会有很多的供应商，他们各有所长，可惜这些优点不能够集中在一个产品上。如果能把一个解决方案分成若干模块，大家只做自己擅长的那一块，最后集成的产品就是最佳的产品。这即是所谓“蚂蚁雄兵”的策略，每只蚂蚁的力量很微弱，但是它如果能够在统一的协调之下行动，千百万只蚂蚁有可能就会把老虎和狮子吃掉。
而我们目前的问题恰恰在于，国内多数软件企业仍然停留在销售概念阶段，小企业没有特色，大企业又不愿意发包，也没有这种“蚂蚁雄兵”，大家各干各的，而且非常分散。
驿媒特使信息公司总裁楼新平告诉记者，有个日本转包商倾诉，他到中国发包最大的苦恼是软件企业分布零散，“发一个包，在上海找到一个公荆衷谖尬业揭桓龉荆业煤芸啵芾硪膊环奖恪薄６谟《确挥门驳胤剑恢苤诰涂梢哉业绞倚」咀＞拖裰泄亩福惶ǖ缒运械呐浼伎梢栽谥鼙吲淦搿?/P>
软件外包呼唤大企业，但这里的“大企业”不是“大而全”的那种，而是产业链上的领头羊。“大连软件园是一个房地产公司承建的，他们最大的成功是吸引了东软进园，刘积仁给他们带来了对日软件外包，一下子吸引了很多公司进到园里做配套，众星捧月。这个模式特别好”——中关村软件园总经济师张岩不无羡慕地告诉记者。在张岩看来，能否吸引到龙头企业进园是软件园走向成功的一个标志。
孙力斌则干脆说，软件园就应该是产业链——这么多企业聚在一起，不是为了租房子，而是为了共同的市场，为了谋求1+1>2的利益。这种合作可以把一家家汽配厂变成汽车城，把一个个软件生产厂变成统一的软件出口基地。印度的软件企业能做得很大，是因为他们分工非常好。
南京联创正在做这种尝试，建立一支3000～4000人的核心队伍来带动周边万人的软件出口产业群体，用联创的品牌对外接项目打市场，对周边的配套企业发包，并进行统一的质量管理。这个项目已经在江苏省立项，由政府出面筹集5000亩地，投资12亿元人民币。孙认为这类事情的最大意义在于建立一种产业链模型，有统一的开发平台、统一的管理平台、统一的测试平台和质量管理平台。在这里，“统一平台”非常重要，因为开发和测试费用昂贵，小企业无力问津，共用大企业的平台既可降低成本提升质量，又可藉此建立起统一的技术规范，确保出口软件产品的质量。
由这个视角可以为软件园或软件产业群成功与否确立3条标准：是不是建立了一个合理的产业链模型，是不是建设了一个公用开发平台，是不是拧成了一股绳去争取市场。有了这些条件，一个大的品牌企业就可以带动圈子里的十几家中小型企业，这些企业再带动第三个圈子里的上百家小企业，形成一个链。
两条黄金链
把脉国内软件产业，浪潮通软总裁王兴山开出的药方是打造“两条黄金链”。一条是企业外部的——企业和企业的分工合作；另一条是企业内部的——人才结构形成梯队，高中低人才合理搭配，就像工业化生产一样，分成工序、工段，不同工段用不同类型的人才，形成一个内部生产的价值链条。
王兴山认为，与核心竞争力相比，降低人员成本对于软件企业特别是做软件外包的企业同样重要。“本来这活一个软件蓝领月薪1500元就可以干的，这边弄了个本科生，要5000元”，成本就上去了。软件企业要强化成本意识，“做软件出口，如果你说我有多少博士多少硕士，人家不感兴趣。如果你说蓝领占40%～50%，本科和硕士占20%，博士占10%，他就感兴趣了。”日本人与中国软件企业谈出口项目，是用“人月”乘以不同层次人员的单价而得出成本费用，“如果你把人员层次弄得挺高，这个项目就飞了”。王兴山强调说。做软件加工，要放弃IT的清高与浮躁的心态，要向传统加工制造业学学精细化管理和在微利条件下发展的本领。
人才链中还有个管理成本问题。都是高学历的人，不只“身价”高，管理成本也高。软件企业并不是能人越多越好，一个开发小组里如果都是“能人”，谁也说服不了谁，思想是很难统一的。人才的高低也不能只看学历，有的项目经理长期在一线，有很丰富的经验，尽管学历不高，也是宝贵人才。
现在软件人才的突出问题存在于“两头”，一缺底层的软件蓝领和为工业化配套的软件工程师；二缺有海外工作背景的人才，“拿起来就能与海外谈单子，动手就可做需求与系统分析的人”。王兴山说。这种人一个可以带几十个软件工程师，一个企业有几十个这样的人，企业的规模就出来了。当然，光懂语言还不行，还要熟悉海外用户做事的方法和规矩，要理解人家的业务与文化。有这种丰富海外工作背景的人是目前最稀缺的资源，是规模化的瓶颈。
西安交大博通公司谢晓认为，这种“海归派”需要具备长期的海外工作经历，那种只有三五年经历的“海归派”还达不到“总体框架师”的水平，在美国的软件企业里，中国人才的层次不如印度，所以有些“海归派”的加盟对企业的水平提升有限。
高层次人才的匮乏直接影响到了软件的发包。苏州工业园区科技发展公司招商部经理蒋云说，软件分包是一件很专业的事情，不是拿到一个“包”就能随便分的。要分析这个项目用的是什么平台，技术偏重哪一块，还要了解“包”的内容，怎么拆分，分成多少份，对下家的要求是什么。通常一个“包”只是告诉你用户需求是什么，这种需求不能直接用来开发程序，需要把需求转化成说明书（技术语言）。这里面的工作量很大，假如编一个OA系统需要6个月，其中就有4个月要用来做需求调研，一个半月测试，“编程一个月都用不到”。如果你把需求搞错了，框架搭错了，后面的工作就白做了。蒋云感叹，这种既了解用户又了解开发商的人太难找，常常是语言好的人没有行业经验，有行业经验的人语言又不好（要精通两门以上外语）。
王兴山认为，解决人才梯队的关键是建立人才价值链，价值链不清晰，就无法建立激励机制。可以在内部划分几条纵向的线，高级程序员不一定比三级系统分析员待遇低，也可以搞双轨制，不一定当官，搞技术也可以拥有高待遇。还要把高学历与高水平区别开来。
接单与接轨
中关村科技发展公司总经理朱希铎接受采访时强调，若想把承接软件外包单子的业务做强做大，还必须与国际软件市场接轨——包括技术接轨、管理接轨、做事方法接轨、知识产权接轨。
“假如外商有个大单要给你做，他就要考察你用的软件工具和管理工具是不是与国际上用的一样？你的开发过程与测试过程，以及质量保证体系和流程管理是不是遵循国际标准？如果不一样，他就不敢给你活。”甚至做市场接单子的思路，中国软件企业都得和外商处在同一个“平台”上，熟悉用户的思维逻辑和文化传统，站在对方的角度来理解他的商业模型。这些都关系到谈判能不能成功。
还有质量保障、信誉度保障、风险控制能力以及知识产权保障等方面的接轨。软件领域的事情挺复杂，每个环节都得考虑周全，譬如知识产权方面的事，国外就做得特别细。朱希铎说自己当初投奔中关村软件发展公司，就是看中了这个公司的大股东中有微软的名字，“我琢磨着到这里一定会学到一些国际化的做事方法”。果不其然，成立之初谈的第一个合资项目合同，光是知识产权的条款就做了厚厚的一大本，内容涉及相关的知识产权在该项目运作中可能遇到的种种问题，“边边角角全抠到了”。而操纵这件事的便是微软总部的投资委员会与法务委员会。就当时国内市场的条件看，条款里说的许多事“影子都见不到”，可他们还是认为一条也不能少，少了就意味着合作的环境不保险。
最后，接轨还包括开发过程方面的接轨。对于软件开发过程，国外大公司的要求是透明和严谨。开发一个项目通常要经历需求分析、设计、编程、测试等几个大的阶段。其中设计又包括整体设计、系统设计（把整体架构变成一块块系统）、详细设计几个环节。详细设计之后软件就变成了一块块模块，这以后才进入编程。真的到了编程时，程序实际上快写完了，一个模块，写上二、三百句Coding，是整个软件中是最简单最好做的一段。最后的测试又是一个复杂过程——有单元测试（小模块测试）、系统测试（块与块的联系）、总体功能测试。期间还要编测试工具，制定测试规则，其难度不亚于系统框架的制定。这样一种开发过程，要求在各个层面上做事的人个个都是框架设计师与系统设计师，最后写编码才是软件蓝领做的事。这也是一个完全国际化的过程，需要掌握与国际接轨的软件工程管理方法，国内多数软件企业还做不到。
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