近几年来，随着ASP概念的兴起，讨论这种新型业务模式的企业正变得越来越多。所谓的ASP(ApplicationServiceProvider，即应用服务供应商)是指在双方共同签署的外包协议基础上(协议内容可以包含价格、服务水平、商业机密等)，用户将其部分或全部与业务流程相关的应用委托给服务商，由服务商保证这些业务流程的平滑运作。这种模式的优势是：服务商将应用程序及相关服务打包，通过网络交付，使其以最小的成本被高效执行，对用户来说，与整个运行相关的风险可以被分摊，IT应用技术也可及时更新。

  ASP与BPO(业务流程外包)的区别在于：在BPO中，外包合同需要涵盖整个业务流程的管理(包括人力资源、财务等)，而ASP则以应用程序为中心，出租单个或成套应用程序的使用许可并加以管理。典型的BPO主要是在一对一的基础上提供服务，而ASP模式提供的是“一对多”的服务，服务商是在资源共享的基础上出租软件使用权，且ASP的服务产品更多的是打包化的和标准化的(而并非客户化或为少数人服务)。可以说，ASP这种“一对多”的服务交付形式正是分工合作、规模经济的体现。

  三个典型案例

  长安汽车选择最合适的服务

  长安汽车是我国微车生产的骨干企业。目前，该公司的微车生产能力已达到每天500辆，市场销售看好，销量一路攀升。如此大规模和高效益的汽车生产企业在同行业中算是佼佼者，这与该公司应用计算机并得到良好的服务不无关系。

  据长安汽车股份有限公司生产计划处副处长白健明先生介绍，公司早在1983年就开始应用CAD设计、MIS和流程控制分析系统。然而，在应用计算机使生产流程进一步自动化、标准化的同时，也带来了系统维护和支持的问题。如此多的设备和系统，单靠企业的IT部门来支持已经力不从心。

  长安汽车经过慎重的分析，选择了Sun的银计划服务。Sun提供的服务分为四个等级，即白金计划(关键项目支持)、金计划(重要业务支持)、银计划(系统支持)、铜计划(自我支持)。该公司认为，选择服务应该着眼于最合适的，而不是最好或最贵的。长安汽车的生产流程都是在计算机系统的控制下进行的，一旦系统停下，生产会受到一定的影响，所以就要求系统出现故障时，应尽可能地迅速恢复。再加上该公司本身有一定的技术支持和维护力量，长安汽车最终定位于“银服务”。

  购买服务的好处不仅表现在系统出现问题时能获得及时有效的解决，更重要的是防患于未然。自长安汽车购买了银服务后，Sun工程师每隔一两个月就到该公司拜访一次，与管理人员进行沟通和交流，检查系统的运行状态，看看有无故障隐患并及时排除。更重要的是，IT技术更新快，层出不穷的升级软件和方案让很多IT部门的人头痛，而购买了服务则可以很轻松的解决这个问题。

  用友伟库网的成功

  用友集团伟库网络技术公司是应ASP服务模式而诞生的企业。当时，伟库希望通过互联网的方式向中小用户提供财务软件服务，用户不需要拥有自己的财务软件和软、硬件基础设施，只要登录到伟库的网络，进入自己的账户，输入财务单据，就可以在网上记账、出报表。但实践表明，考虑到信息的安全性和可控性，用户目前还很难接受这种服务方式。

  随后，伟库对经营方向进行了调整。采用服务器/浏览器(B/S)模式开发企业分销管理软件，并根据用户的需求进行定制，这样，每个用户都可以拥有一套自己的分销管理软件。企业的分支机构只需要准备一台能上网的电脑，甚至在特殊情况下利用网吧上网，就可以处理销售订单，数据集中在总部处理，管理者对销售情况一目了然。

  伟库的分销管理软件很快就取得了比财务软件好得多的效果。目前，内蒙古伊利牛奶、远兴天然碱、中国和平出版社等近10家用户都使用了伟库的分销管理软件。紧接着，伟库更进一步为用户提供服务器托管服务，像带宽、防火墙、防病毒、操作系统、数据库软件、应用软件、交换机、路由器等方面的问题，都不必用户操心。

  据远兴天然碱公司电子商务总经理李荣介绍，该公司采用伟库提供的分销管理软件，按照传统的方式购置设备需要投资100万元，即使按5年折旧期计算，平均每年的投入至少也要20万元。而使用英特尔和伟库提供的外包服务，每年只需要投入10万元，不仅节省了投资，而且节省维护人员的费用，数据管理、系统维护也更专业了。

  证券公司IT外包的迷茫

  自上个世纪90年代中期以来，国内的证券公司就在尝试一条IT项目建设过程的全委托开发之路，但由于证券行业过去的业务内容相对固定，变化不大，在证券公司实现了交易通道信息化之后，难以再体现对信息应用系统改造和创新的需求，再加上价格、需求和成本的压力，整个证券行业逐渐摒弃了自主建设的商业运行模式。不久，IT服务商成为了证券行业建设信息应用系统的第一也是唯一的供应商。

  实行“全包”以后，99%以上的中国证券IT部门不再配备软件开发人员，IT项目外包成为唯一的模式。券商要做的，主要是召集IT服务商，评定谁的方案好，监督项目的实施过程。项目完成之后，通常只能和IT服务商共享知识产权，很多情况下甚至没有知识产权。

  事实证明，这种做法使证券公司不得不吞下自己酿造的“苦酒”。在过去几年中，由于许多大型项目半途而废，证券公司逐渐感受到，单一的IT外包模式在时间、效率、价格、需求和技术能力上都对信息化发展有所限制。例如联合证券为了寻找符合公司业务需求的客户服务中心产品，花了一年多时间。但如果采用自主建设的方式，这样的系统应该不需要一年的时间，且自主建设的系统一定会与业务部门的要求贴得更近，更能体现公司的核心竞争力。

  在中国的证券行业里，也很难找到一个在合同约定期内完成的IT外包项目。证券公司经常是在项目启动后才发现，IT承包商显示出的能力与要求的相距甚远。此外，IT服务商和跨国公司都在向证券公司兜卖一些不实用的通用中间件产品。中国的证券行业尝到了依靠单一IT外包模式的苦果，券商逐渐意识到了其中潜在的综合性浪费。

  ASP外包的成功要素

  从以上一些成功和失败的例子，我们总结出成功实施ASP的几点建议：

  分析需求，决定合身的外包模式

  很多企业没有透彻分析自己的IT需求。他们选择外包服务只是为了立竿见影的短期效果，而后来往往会发现，从长期来看这样做得不偿失。结果有些企业发现他们被一些巨大长期的服务合同所束缚，而这些合同与其说是一种资产，不如说是一种糟糕的债务(如以高于市场的价格获得一些不再被需要的服务或达不到要求的服务)。前面长安汽车的案例，正说明企业只有对需求有了准确地把握，才能做出正确的服务选择，而证券公司的案例则说明盲目地全面外包，只会丢失自身的话语权和竞争力。企业至少应该掌握核心层次的自主权，这是培育、提高和保持企业核心能力的关键。

  建立客观的评价标准，选择合适的供应商

  建立一个选择供应商的标准非常重要。这个标准应该全面考虑供应商的名气、市场份额和成长、响应状况、外包协议种类是否多样、价格、经验、规模和历史等因素。证券公司在IT外包的过程中，显然没有认真选择供应商，造成承包商龙蛇混杂的局面，最终导致项目的拖延，乃至整体失败。在选择外包商时，更不能基于主观或个人偏好，或只选择最低报价。价格只是总费用的一部分，在价格方面获得的好处可能会在运营费用和性能方面重新失去。

  做好跨文化管理

  由于外包涉及不同企业，甚至不同国家的企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的摩擦和冲突。证券公司的失败，正是没有考虑到合作伙伴之间的文化，证券公司的特殊需求并不是普通IT供应商所能了解和掌握的。和外包商之间的文化区别可能引致误解和不信任，合作伙伴之间还存在目标和目的方面的根本差别，如果差别难于调和，结局也就不言自明了。

  订立灵活有利的合同

  合同是企业在确定ASP服务时的重要一环。如果合同一开始就对价格和服务级别定得过死，而没有包含任何用于持续改进的重要机制，那么在开始阶段定下的固定条款很可能会阻碍持续发展，合作双方不能从学习的机会中得到好处。同时，如果合同缺少灵活性，那么所有外包合同基于的一些关键假设，包括技术、商业条件、人员和其它相关问题，在合同签署后都有可能会改变。一旦双方不能持续进行有效沟通，必然会导致项目结果南辕北辙。

  此外对于服务商来说，经营理念要与当今开放、竞争的环境相适应。这就要求服务商做到树立顾客是经营中心的观念、树立“双赢”的企业合作观念、树立“快速反应”的竞争理念。现代急剧变化的环境对企业运行的速度提出了更高的要求，而供应商的成功关键也是为企业打造一个快速反应的信息平台。为长安汽车服务的Sun公司就很好地做到了这一点，从而为企业，也为自己带来了利益。

  事实上，ASP涉及到的是多方利益相关者，他们包括：工商业用户、CIO、服务提供商、投资商，只有大家各司其职，通力协作，才能为ASP创造一个美好的未来。ASP为我们带来的将不仅仅是金钱的节省，还将有社会成本的下降和客户的满意。