“近几年，国内软件公司尤其是针对日本的软件外包公司如雨后春笋一样冒出一大片。其中有些小企业只是几个人一凑就开了公司，根本不清楚这个市场的情况，手中的主要法定就是低价抢单。其实，这个市场的讲究很多，讲战术有技巧，一味地简单行事反而会搞乱市场。”一家多年从事对日软件外包的企业老总对目前的现状感到担忧。据统计，国内整个软件出口中对日出口的比例高达70%，但占日本外包市场的比例还不到1%。在这个已经启动的市场中，我国软件企业尤其是现在纷纷涌出的新生企业如何发挥自己优势？如何避免不必要的失误？什么样的战术才会比较奏效？本报记者经过采访多家有代表性的软件出口企业和相关软件促进部门，对此给出了答案。

中国的先天优势和后发实力

位于北京中关村的北京昂思高科技公司是一家成立不久的小公司，其主要业务就是对日本软件出口。现在，从东软、方正、浪潮通软这些规模较大的软件企业再到昂思高这样的小公司都把软件外包市场主要瞄向日本。据北京软件产业促进中心国际合作部经理李劲的统计，北京的软件出口2003年海关统计的数字是1.38亿美元，其中对日本出口软件9490.6万美元，占北京市软件总出口量的68.8%，出口所占比例连续５年持续上升。李劲说，从全国软件出口看差不多对日这一块也占到近七成。北京软件促进中心副主任曲玲年介绍说，软件出口的统计口径不一样，得出的出口数据也不同，但严格地说，海关统计的数据是最准确的

“北京软件促进中心去年曾到日本开展了宣传活动，结果很快就有许多日本企业跟过来，考察中国的接包市场，有时我们一周就要接触五、六次这样的来访。”李劲感到日本软件发包企业对中国接包市场好像“情有独钟”。

东联软件开发基地北京昂思高科技公司总经理王伟平是从日本回来创业的“海归”，他说，相比其他地方，中国确实占有很多优势：一是中国离日本特别近，语言文化上也很接近。而像印度除了相距较对远外，语言上的劣势也比较明显。日本的一家调查机构曾做过中、印软件之间的差别，发现如果有一个印度人达到日语大学一级水平的话，那么中国就有375人。而日本对中国文化比较熟悉，这样日本把软件外包交给中国来做要比给印度省心、省力。像一个外包项目交给印度必须把日文翻译成英文，印度用英文做完项目再翻回日文，这样做不仅费时、费事，中间还会出现差错。而中国可以就直接用日语。二是现在日本的经济还不景气，迫使日本企业降低成本，而中国企业正好有成本优势――大概是日本当地企业的50%到70%，这样日本的软件外包项目流入中国也是很正常的。

有过长期跟日本企业打交道的东软集团公司董事长兼总裁刘积仁说：“像大连这样的中国沿海城市，对于日本人来讲，他们比较熟悉，也很愿意和我们合作。”  

北京软件促进中心曲玲年提到，日本软件市场的特点是，第一发包商也就是十家到二十家之间，主要是IBM日本、富士通、NEC、野村中岩、东芝情报、三井情报等，它们外包给日本中型软件企业，这些企业再把一些项目往外转包，中国企业一般是三包或四包。现在有一个趋势，由于软件项目价格越来越低，可能在第二包时已经到了中国企业。这反而是我们的一种优势，在成本压力的情况下，能够把中国软件企业的优势发挥出来。

中国在国际化外包浪潮中还有一个比较明显的优势是，中国现在是经济最活跃的地区，它吸引了制造业及与之配套的软件业向中国的移动。浪潮集团通用软件公司总裁王兴山说，日本软件企业主要是嵌入式软件，是随着产品走的，而现在许多日本的手机、数码相机等企业都在中国设厂，这种情况也促使日本愿意把软件项目发包给中国。

不要怕从软件代工起步

在记者的采访中，感到一些国内企业不愿过多谈及自己的对日软件外包，因为他们目前做得多是委托加工部分，拥有自主产权的产品还很少。许多人还是过多看重自主知识产权的出口，李劲认为这其实是中国软件企业尤其是新小软件企业的一个误区。她说，企业选择简单的代工也是根据自身的情况进行的正确选择，国内众多这样的软件企业成立还不久，人员规模、研发实力、质量控制等各方面还处于相对很低的水平，这时的企业面临的最大问题是生存。而一上来想拥有自主知识产权的产品出口是不可能也是不现实的。当然，像方正那样的成立比较久，又拥有自己产权的企业就是另一种情况。

刘积仁从东软公司的成长发展过程认识到，一个软件企业到底选择不选择从代工开始要做具体分析，关键是这个企业要判断代工那段时间企业要解决什么问题。当然每个企业都应有一个伟大的理想和目的，但千里之行始于足下。中国科技业在定位时有一个误区，对目标看得很清楚，但忽略了自己处于什么地位。如果这个目标需要一百步能够实现的话，前面的99步也必须走，这里面可能会有一些你不愿意走的步，但不走不行。他说，东软在成立之初，面临最大的问题就是生存问题，必须先从做日方的软件代工开始，赚到钱，才能谈得上今后的技术实力的发展。

浪潮通软王兴山也说，从代工的形式切入是一种比较现实、可靠的手段，起步比较容易。他说：“先从代工做起，一是可以赚钱；二是可以提高自身的软件生产过程和质量保障的能力；三是熟悉了国外的加工需求、管理思想  ，可以用到自己的自主版权的产品上来；四是可以熟悉国外的信息，为今后自主知识产权的软件出口打下了基础。中国软件出口企业应该学习过去我国成功的传统企业比如海尔发展和出口的路子。先当好徒弟，再做成师傅。浪潮的路子是围绕自己的核心业务，既做国内的，又做国外的，通过国外的加工来促进自己的核心业务。既不是为了代工而代工，也不是什么代工都做，只做自己擅长的领域的加工出口。在做的过程中，消化、吸引、提高自身的各种能力。”

北京软件促进中心曲玲年说，当然最好的情况是，中国企业直接跟日本的第一发包方联系，这对国内一些有实力的软件企业来说能做得到。但由于国内软件企业普遍规模较小，不可能也没足够的能力和技术实力直接接到日本第一发包方的项目，也可以接一些二包三包日本企业的项目。一步步地接近高端。

华虹NEC公司的张江红博士说：“我们虽然开始接小项目，表面看来是对方赚了大头，自己拿了小头，但在这个过程中，我们通过合作学到许多软件研制方面的东西，不断完善自己的流程体系、质量体系，不断使我们的人员受到严格训练，这样才有能力接更加复杂的项目，才有可能开发自己的产品。生产自主产品，自己拥有知识产权、自己承担风险，自给自足地开发出来，然后买出去，确实使软件企业赚更多的钱，也是一个发展方向，但如果前面打下基础，只能是沙地起高楼。”从小项目做起，兼具长远眼光，这样就可以通过跟国外大公司的合作，锻炼队伍、建立长期的合作关系，为今后的自主产品投石问路。

国内企业有一种观点，认为搞软件很简单，只要找些大学生编编程，就可以接活了，这是对软件企业第二个误解。华虹NEC张江红说，如果接一件软件项目没有像样的组织管理工作、整体实力，那么结果肯定会接崩了。国内软件企业的历史都不太长，达到10年的企业还很少，大部分是近几年成立的。华虹NEC也是帮别人做了两年多，还有能力建立自主研发软件产品。张江红说：“国内软件人才看起来较多，但绝大部分没有经过专业训练，算不上合格的软件人才。以前我国培养的软件专业人员，并没有实际的产品概念，只会编程但并不懂什么是软件产品。定义一个产品概念、架构系统机构、详细设计编程，这是一个由高到低的过程。对于一个软件产品来说，你用什么样的软件方法、什么样的测试工具、什么样的管理方式保证产品的质量，这些方面基本上国内的软件企业没有什么太多的经验。从这个角度上看，外包是一种方式，通过跟人家学，自己逐渐提高，特别是跟日本的企业。

实际上，对于国内的接包方而言，对软件人员的要求是比较高，刘积仁就提到，实际上，从事软件外包的人员还要了解客户所在的语言传统和文化习惯。这里所说的语言，不仅仅指的是外语，包括公司人员对客户社会背景、语言习惯、文化背景、做事方式等等的理解。我们技术人员理解的一些问题，例如字体、风格、文档、程序，还包括许多微细的方面，可能都与对方的要求有许多不同，只有不断的积累经验才能把外包业务做好。

东软在初做外包时，在软件控制、流程、质量管理等方面还没有规范。而要完成好外包项目，是一个系统工程，光有软件人员根本不行。后来，东软招聘一些了解客户的人才，并给予软件基层人员更多的培训；在质量管理方面，公司也不断完善规范，引入ISO9000和CMM等认证体系。这样才能胜任外包工作。

张江红特别感到，国内软件设计人员尤其是工作不久的人员普遍有一种的心态，总想冒一些火花，想一鸣惊人，但全面素质确实不行。软件人员还要多靠经验，经验只能靠多年的项目经历才能锤炼出来，只想快往往欲速则不达。

国内许多企业在宣传时，会很在意自己的企业拥有本科以上的人员比例有多高，这其实是软件企业在人力资源结构方面第三个误区。据一项调查显示，我国软件产业从业人员中本科生学历最多占33%，这个比例是比较高的，这会造成人力成本较高，削弱了我国软件企业的竞争力。既然是做软件加工，就不能都是高层次的人才，这种企业还是属于人力资源密集型的企业，还需要大量的学历不高、工资要求也不高的软件蓝领，这些人一般是经过培训的专科生或中专、职高生。为什么外包呈流行趋势，就是各个企业为了降低成本、抓住核心能力的结果。像日本分包公司，对人力资源价格计算的十分精确，其中分析员、程序员、测试员都会有不同的标准。因为日本的劳动力成本很高，它们一般保留系统分析人员、设计人员和最终测试人员，把其他的都分包出去了。日本一直是采取分包的方式，大的公司分到中的公司再分到小的公司。浪潮通软王兴山说：“如果我们的企业都使用本科以上的人，那么这种差价就挣不到了。其实在一定意义上讲，像软件代工属于来料加工的一种，挣得就是差价的钱。如果我们的人力成本较高，想获取利润就很难。

近几年，国内针对日本出口型软件公司增加太快，其中有些企业为了争取外包的单子，把低价作为最重要的法定。这是软件出口中存在的第四个误区，而也会成为最严重的问题。日本公司对接包方看重的交包能力和完成质量，你的报价太低，人家也不放心交给你干，因为谁也不能赔本干。东软刘积仁说，日本企业开始只是先给一个小项目，还可能是实验性的。如果做得好，一步步的来，发包的项目会越来越大。一旦跟日本公司建立了好的关系，更会比较长久的维持下去。而在这个过程中，对方对于软件外包过程的各种成本也是了如指掌的，低价没有建立长期互相信任的关系重要。“我们的企业在接外包单子时一定要注意保持中国企业的整体形象，不能只靠低价吸引单子，因为片面地、大幅度地压价价格不可能保障项目的成功完成。接单接崩了，不仅使自己的企业的形象受到大的损失，也会影响整个中国企业的形象。因为对方会说，在跟中国企业合作过程中很失败。请注意，人家说的是中国公司，而非单个的公司。”刘积仁提醒中国企业慎用低价这一招术。

针对中国有些企业只是几个人简单注册一个企业就接单的情况，北京软件产业促进中心李劲说，这样的企业是接不到什么单子的。像日本软件企业在找合作伙伴的时，要看中国企业的开发管理体制与他的那套是不是能融合在一起，因为软件开发是一个大的工程。她说：“日本企业选择合作伙伴是非常谨慎的，我们去年接待过的日本企业到中国找合作伙伴，感到它首先看重我们企业的日语交流能力，如果一个企业中高层项目开发经理日语都能过关，就会为下一步的合作打下一个好的基础。另外，他们还很自重我们企业的的开发流程、管理过程等各方面是不是比较规范。”

方向认准了关键靠战术

众多已经在对日软件出口战场拼杀多年的企业认识到，最基本、最实力的战术就是从最简单的委托开发着手，一步步的深入，这是根据日本企业的特点判断的。北京软件促进中心曲玲年  说：“日本公司在最一开始发包的时候，并不太相信当时的考察结果，还要从试验项目做起。先给你一个很低档的项目，往往也是人家做过的一个项目，这就算一次考试，那当然价钱会比较低。如果你做得不错，达到了标准。第二次就会给你一个稍微复杂的项目，这会是一个真项目，如果你能按时高质量的完成，人家才会把发包的项目难度增大。经过一段，随着技术难度、项目规模的增大，接包企业越来越成熟，你才在可能接到大的单子。”

现在有的国内企业已经做到了这种程度。华虹NEC现在除了接NEC的项目外，也开始接我国台湾省和美国公司的项目。而在1999年公司成立之初，还只是初级的软件代工外包项目，现在由于研发实力、生产实力逐步加强，可以根据对方的需求，自己研发、生产，然后买给对方，这种产品就是有自己的独立知识产权的。

张江红感到，日本企业普遍有一个特点，对质量要求相当严格，可以说是精益求精。他们的产品的bug比较少，对流程管理、质量管理都有一套，确实值得国内企业去学习。

东软也是从代工开始，从单纯的技术输出步入品牌输出阶段。

事实上，软件代工也并不好做，日方客户往往把项目面向全球招标。“花费我们最多心思和努力的就是两点，一个是质量，一个是交货期。”刘积仁说，“日本人是在拿制造业的管理模式和方法来对软件开发进行管理的，而中国人的文化里就缺乏这样的意识。”日本企业非常看重交货期，如果每次都能按时交货，就可以建立信誉，容易和日本公司建立长期的关系，而日本公司跟其他国家的公司不一样，一旦建立了相互信任的关系，他们一般都不会再改变。

在合作的过程中，中方发现问题一定要及时沟通。东软在做一个图形处理的软件项目时，发现一些问题，但没有跟日方沟通。当日方在检查时问题被发现造成了项目的返工、反面延迟了交货时间。当真正出现问题时，只要跟他们沟通彻底，交货时间是可以协商的，因为有时的问题并不出在中方，可能在项目之初就出现了。

在同日本软件企业合作过程中，我国企业越来越认识到靠单个的独找单头根本不行。方正张旋龙就提到，日本有家企业曾有一个上亿美元的大单，先找方正，但方正的规模也是千人级，人家就转到了其他国家的大型软件企业。所以组建软件联盟靠集体的力量接单就成了国内软件企业第二个也是比较重要的战术。北京昂思高科技公司也因为规模小影响了接单，王伟平说：“日本曾有一个大的软件外包单子，在全世界上找接包公司，先到我们的公司来，但看到我们只有20多人，就打了退堂鼓，后找到印度一家有上万人规模的公司。”面对这种情况王伟平很着急，但也不可能在短时间内增加人员。这时就想到了组建联盟，利用某种机制，把中小企业联合起来、壮大规模。现在的东联联盟已经有了十几家了。”

刘积仁同意组建联盟是一个好方法。他认为也可以组建这样的大联盟，最上面是一个龙头企业负责接单，下面形成紧密型合作企业，再下面还有松散型合作企业。

浪潮通软王兴山认为国内大的软件企业也可以采取继续分包的方式，由其在国外的机构拿到单子，再进行二次分包，分包给劳动力成本相对较低的中西部城市，这是联盟的一形式，也是一种趋势。他说：“比如在中关村的一个软件企业可以接单子，但这里只是少数人，主要是一些设计人员，大家知道这的成本是比较高，但可以把大部分的生产人员放在中西部城市，这样的成本就会显著地降下来，企业也有了更高的竞争力。”

软件外包企业会遇到通晓和胜任国际业务管理人才严重缺乏的问题，这可以通过外派和引进的方法解决。这可算国内软件外包企业第三个战术。东软在与日本公司合作时，就采取了外派人员的方法。像在跟日本软件公司Intec的合作过程，由东软先期派到Intec做项目的4名人员，让他们熟悉国际大公司的运营，培养他们具备良好的国际交往和沟通能力。浪潮起步时也派到许多员工到日本工作，这些员工回来后就带来了很多的关系。浪潮在日本市场的打通也主要靠他们。

引进就是要多引进留学生和招聘当地的人才。张江红说，吸引日本的留学生还是相对容易的。因为日本留学生做短期打算的比较多，并不想在日本定居。浪潮通软有许多员工有留学日本的经历，这些人有的在公司本部工作，有的在浪潮日本的公司工作，后者实际起着“桥梁工程师”的作用。

东软在日本设的公司已经近3年的时间，人员规模大约为25人，当地人大约有20人。确实，他们的人工成本要参照日本当地的水平，看似成本高了，但收入高的地方收益也相对要高。他们的主要任务是了解客户需要，接洽合作，做好售后服务工作。

中国软件企业在日本设点可以直接进入日本市场，同日本软件企业直接沟通，减少中间环节。这是第四个战术。派驻日本的高级软件工程师，可以完成软件接包的前期工作，对承接的软件项目包进行结构分析、系统分析、软件模块化、明确各个包的技术指标，发往中国。浪潮通软王兴山认为，软件加工做到一定规模后，必须要在海外设立机构，这个机构主要的工作是开拓市场，做好上游工作售后服务工作，国内应该是一个加工基地。浪潮有日本机构有6个人，刚开始工作，也有日本当地员工。应该用一些当地的人才，对于产品的交流都很有好处。关于国外人员的比例，浪潮大概是15：1。

这种方式并不是对所有的软件外包企业都有效，北京软件促进中心曲玲年的答案是，国内软件企业出口到国外，如果年规模达到200万美元就应该设立驻外机构，因为有个异地支持问题。如果到国外机构有20人，国内企  业应该是100人的规模。

针对日本软件企业的特点，建立长期的信任关系很重要。这是第五个战术。刘积仁说：“与美国公司主要考虑降低成本不同，日本公司考虑得就要多一些。日本公司考虑几个问题，一是对方的实力和信誉是不是能够满足公司的要求，跟日本公司建立一种可信赖的关系是比较难的，只靠低报价就很难获得外包作项目。而一旦这种合作关系确定下来，就会保持相对长的时间的合作。二是日本公司跟外包方合作不是通过某种判断，而是通过实践来确定。日本公司对外包的合作伙伴是比较慎重的。”

浪潮通软王兴山也感到信任的重要性。他说，跟日本企业合作，只要能够取得他们的信任，他们就会比较忠诚，一般不会再变，这点跟欧美公司还是有区别的。但取得这种信任的过程是比较长。

还有一个战术就是国内企业应注意建立样板，建立品牌。方正电子有限公司印艺事业部副总经理贾文华说，外包企业的品牌战略也很重要，但这是一个长期的过程。当然，如果你在国内就是一个比较成功的公司、品牌知名度很高，那么在国际市场上就可以容易打入一些。可能，我们有许多软件公司规模比较小、成立时间比较短，但在具体外包过程中，也要时时刻刻注意建立品牌的重要性。

目前，虽然，我国对日软件出口增长速度很快，但占有的总量还很低。具体数字还没有一个精确值，但可以从北京软件出口情况算出来，李劲说，在全国的软件出口比重当中，北京占到了37%，而北京软件出口2003年海关数字是1.38亿美元，全国的数字不到4亿美元，如果按对日出口70%的比例算，我国对日本软件外包的数量还不到3亿美元。而日本一家大软件企业一个外包单子就有1亿美元，这样的单子还是比较平常的。日本作为第二大软件发包方，估计每年发包数量会在数百亿美元，这样看，中国所占比例很低，业内人士估计连1%都不到。日本软件外包市场无疑会是一个大的蛋糕，如果我们主攻日本，占据更多的外包份额，同时不断增强自己的各种实力，再向欧美等国外包市场延伸，中国软件企业国际化之路就会越走越宽。