外包的优势是相似的，不外包的理由各有各的不同。

事实告诉我们，外包不是甩包袱，外包更不是一笔简单的买卖。厂商和用户互为前提，互为存在。

IT外包，等你敲门。用户和厂商，你们准备好了吗？
写在前面

80年代，但凡大型国有企业都是一个“小社会”，幼儿园、小学、中学、医院、食堂、后勤应有尽有。即使中小企业，也是“麻雀虽小，五脏俱全”。随着竞争的加剧，改革的深入，这种企业已经成为永久的历史。

而现在，对于企业IT部门来说，也到了“甩出去”的历史时刻。外包被提起的次数越来越多。

2004年11月10日，百安居中国公司与惠普签署了一项为期5年的合约，宣布将其在中国的IT管理服务全面外包给惠普。据了解，这笔合同内容非常广泛，包括了从现场桌面支持、到IT设备维护和IT资产管理、再到商业应用客户端支持等各个环节。

预计到今年底，百安居中国近2000台PC、近百台服务器、近千个外设及近400台POS机交由惠普来管理与维护。

百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，是欧洲最大的装饰建材零售连锁企业。专业人士分析认为，以百安居外包IT业务为开端，中国零售业必将迎来IT服务外包的大潮。在中国零售业即将全面开放的情况下，不论是外资还是本土企业，都迫切需要集中全部精力拓展核心业务，从而快速抢占零售市场。

也就是在11月初，新加坡航空公司与IBM签署了7年的外包合同。IBM将承担新加坡航空公司数据中心的运行维护、终端用户的PC服务，以及其它IT基础设施的服务。IBM亚太区交通运输和商品流通副总裁TetsuoYamamoto认为，“民航业正在面临着变革，将非核心业务交给合作伙伴，就可以更加专注于自己的核心业务，并取得成功。”
做最核心的业务，把你不擅长的尽快交给其它专业公司来做——这就是外包。

在中国开放的步伐越来越急促的环境下，在剧烈竞争不可避免的市场上，专注核心业务变得尤为重要。“仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去”，德鲁克的声音已经传到了中国。

但事实又是怎样？记者带着这个疑问开始了一连串的采访。

外包反差之惑
兴趣有大小

记者从北京长天科技集团执行董事王杰处了解到，中国再保险公司与长天科技签订了灾备外包合同。

记者电话找到中国再保险信息中心主管刘琨，想了解更多的情况。出人意料的是，当刘琨明确记者采访意图后说了这样一番话：“我们只是有一台机器由长天公司维护，我们拥有所有权。我不知道这是不是外包。”

她所说的机器即灾备主机。作为尝试外包的一方，刘琨不确定自己所做的就是外包，而且希望获取更多成功外包的经验。一个事实是，中国再保险有100人的规模，却只有4个IT人员。

即使已经做了，也还要找一个概念来定义它。中国人对“包”再熟悉不过，说起“包”，就会联想到“包产到户”、“以包代管”等耳熟能详的词。但中国人对“外包”这个词又太陌生。

按照IBM全球服务部的划分，IT外包有三种模式：一是工作任务的外包，如应用程序开发；一种是工作领域或流程的外包，如桌面管理外包；再一种是全方位的外包，如整合基础设施的外包。然而找到一个符合上述提法的外包用户，还真让记者颇费周折。

在《中国计算机用户》11月10日主办的“CIO成长论坛”Workshop上，冶金工业信息中心市场信息处副处长艾晓平女士透露，冶金行业有几家企业对“外包”比较感兴趣，并做了一些尝试。记者找到艾女士，希望请她介绍一些比较成功的企业，她告诉记者说，外包对冶金行业来说“比较新鲜，他们想获取更多的相关信息。”

对许多采选冶一条龙的大型冶金企业来说，内部不乏优秀的IT人员。这样的传统企业对外包的兴趣虽大，却也没有真正的行动，是不是历史包袱阻碍了他们的脚步？

同属于传统行业的中国民航业也一样少见行动。厦门国际航空港集团有限公司在系统建设、运行维护等方面都没有外包。其信息管理中心工程师陈松劲表示，“公司的技术实力很强，目前还没有考虑外包的必要”。

果真如此吗？在跨越国界的产业环境下，在IT系统运转关乎企业生存和竞争力的背景下，也许有一天，像新加坡航空公司一样，民航业的信息系统包与不包已不是企业自身能够左右的。

与传统行业相比，新兴企业没有历史负担，似乎更容易接受外包。去年国家开发银行将网络外包给中国电信和中国网通，桌面系统外包给惠普。它是目前国内银行业惟一实施“一揽子”外包计划的。

外包给企业带来的好处不言而喻，降低运营成本、提高管理水平、提高企业竞争力等。企业的CEO或者CIO不是不明白这些道理，只是，在行动的脚步上，犹豫再犹豫，迟缓又迟缓。

顾虑是什么？

为何沉默？又有何顾虑？

曾在澳门航空公司担任了多年咨询顾问，退休前任中国航信总工程师的何良对IT外包并不陌生。从他的实践经验来看，很多企业之所以没有选择外包，主要原因之一是，IT外包服务商的服务做得不到位，难以获得用户的信任。

招商银行信息部副总经理华敏对此也有同感。在他看来，国内外包服务商有时候真不如自己的IT部门。

用户的冷漠似乎与厂商的热忱形成较大的反差。然而，记者也发现一个易被忽视的现象，就是那些“负面谈论外包”的用户，多半要么在不成功的外包实践中“受过伤”，要么就是“泛泛而谈”，空洞地“拒绝外包”。

对外包提出质疑并不奇怪。然而，更多关注外包的行业用户，已经用积极的姿态把思考外包的触角深入到法律的层面。银监会信息中心陈文雄处长认为，现阶段我国的法律还不健全，对于信息技术外包的法律保护还十分缺乏，这无疑阻碍了外包的成熟。

陈文雄告诉记者说，国有银行信息技术力量比较雄厚，决策层对外包没有迫切的想法。中小商业银行倒是比较关注外包，但安全是一个尚待解决的问题。

安全问题也是民航新疆管理局空中交通管理局的担忧所在。该局办公室科长曾照庆认为，空管局的信息系统连接气象、雷达、空中管制等信息，外包给服务商后，一旦出了问题，后果不堪设想。

对于这些思考外包细节的用户而言，与其说他们是在质疑外包中可能存在的风险，不如说他们在急切的寻求务实的规避风险之道。

与安全类似，“外包费用高”也是一些CIO们谈论较多的观点。安徽江淮汽车集团有限公司信息中心主任李世航认为，国外公司技术领先，但是费用太高；但国内小公司稳定性差，人事变动快，又不能让人放心。

在这种心态下，很多企业宁愿自己干，也不愿意外包。

对外包这种“既爱又怕”的心态值得玩味。有专家指出，用户往往由于缺乏对外包模式、运作机理、费用构成、风险衡量方法的确切了解，用采购或项目实施的直观经验来“套”外包，一般都会得出令外包商沮丧的结论。

这似乎是一个悖论：一方面，用户急切地希望自己从繁重的IT工作中解脱出来，更加聚焦在核心业务上；另一方面，又在外包决策中忧心忡忡，瞻前顾后。

外包实录从细节做起
咸菁是索尼（中国）有限公司信息方案科副经理。去年底，她所在的索尼中国公司与IBM签订了一笔为期三年的外包合同。

2003年12月，索尼公司660台电脑中的400台，按照账面价值卖给了IBM。IBM新增一些设备，连同这400台租给索尼公司使用，其它维护工作如维修、杀毒、安装软件等都由IBM统一负责，租金按月支付。

最费时的工作
咸菁告诉记者，索尼决定外包是从公司实际情况出发的。目前，索尼中国在全国40多个城市都有分支机构，仅上海一地就有7个不同的办公场所，而且还在不断增长中。但是IT运营中心主要是在上海，当其它办公地点有服务请求时，IT人员必须出差才能提供服务支持。

去年5月份的时候，咸菁所在的IT解决方案部门开始考虑外包，并把这个想法逐渐向上层反映。7月份便开始与服务商接触。但这个决定做的并不轻松，索尼管理层内部花了大量的时间做了一件事：需求分析。

据咸菁介绍，他们详细的做了两个比对：一个是成本，一个是风险。首先，索尼把自己投资做的成本，包括设备采购、折旧、出差以及员工工资等兑换成一个价格，与外包给服务商的费用相比较。其次，索尼把自己做的风险与外包给特定服务商的风险做了比较，觉得后者更容易控制，每个月花一定的费用就可以了。

同时，他们把自己做和外包这两种模式的优缺点分别罗列出来，一一比较。经过反复比较，最终做出了外包的决定。

即使决定外包后，也有全部外包、部分外包还是新增设备外包等几种选择。慎重考虑后，索尼选择了所有新旧PC全部外包的方式。

索尼的需求分析正是很多人忽略的，特别是“风险比较”。当还没有决定外包的时候，它注重的是“自我解剖”；当正式做了决定之后，关注的尽是细节问题。

最漫长的一天

3个月，是索尼外包选型的时间。除了服务能力，最重要的是在全国有支持团队，以给索尼分布在40多个城市的公司提供很好的响应。

确定服务商之后，就是关于服务内容的谈判了。信息方案科副经理咸菁女士作为项目负责人，参与确定了所有服务条款。

“我记得很清楚，我们双方的项目负责人、法务部人员在会议室坐了整整一天。”咸菁谈起去年签订合同的日子记忆犹新，“我们一条一条的讨论，对有争议的内容进行不断的沟通，虽然之前已经通过若干次电话、若干封电子邮件。”

服务商提供的是格式合同，但针对实际情况要增加或修改一部分内容，这便是谈判的重点。

最后，谈判的结果是，IBM提供三方面的服务内容：一是按计划进行硬件更新；二是新增设备的及时响应；第三是已有设备的安装、移动、增加或变化（IMAC）。当然，还有每年两次的资产清点。

外包合同是外包关系中最核心的文件，这个文件中的一个关键之处就是服务等级协议（SLA）。SLA是评估外包服务质量的重要标准，可以说，索尼的经验中最可贵的一条就在这里：如果不把问题细化到SLA的层面，空谈外包才是最大的风险。

驾驭风险
其实，早在PC外包前，索尼网站相关服务器也采用了外包的模式。因此在风险控制方面，索尼有自己的经验。

把PC外包，咸菁认为最大的风险就是如果公司规模缩减，就不需要这么多电脑了。“索尼公司一直处于上升的趋势，但是也不排除缩减规模的可能，尽管比率非常小，但我们也要有一个终止协议的机会”，咸菁说，考虑周全，才能把风险降到最低。

记者请咸菁评价外包的效果，她说“服务商基本达到了我们的期望。”对于其它企业望而却步的服务费用，咸菁认为“如果承诺不同，费用也就不同，关键是服务质量。”

咸菁进一步解释说，按合同约定，服务商在北京、上海等城市响应速度就比边远地区快，两者费用也相差很多。从一开始就为外包关系设定明确的预期，这正是外包成功的关键因素。

外包实录掌控主导权

在北京市二环内的张自忠路上，有一座宁静的四合院，紧挨着段祺瑞执政府旧址。顺着“中信证券”的指示牌，记者找到了掩映在梧桐数底下的中信证券办公室。这里，有二十多个软件开发人员正在紧张的工作。其中有11个人已经有大半年没有回家了。

他们正是中信证券外包项目服务商——深圳市金证科技股份有限公司的代表。为了解决开发人员和亲人团聚的问题，中信证券股份有限公司总工程师马光悌已经和金正科技的高层协商几天了。

迫于国际竞争
证券交易系统是证券公司的生命线。国内普遍的情况是，每个营业部都有单独的交易系统，总部无法在财务管理、证券交易等方面集中控制。中信证券也是如此。

华尔街上的著名证券投资公司如摩根斯坦利却正好相反。从一个营业部诞生之日起，总部就实行了有效管理，证券交易系统也是整合的。这是证券交易长期发展的成熟做法。
在这种强烈的对比之下，中信证券要想打造一个极具竞争力的品牌，也必须走这一条路。去年6月，中信证券决定把全国60个营业部的证券交易系统集中起来。马光悌总工程师也是这个时候来到中信证券的。

“我曾考虑过野村证券的模式，他们有8000人的IT队伍。”马光悌告诉记者，“但是我们总部的IT队伍只有34人，加上所有营业部的员工也只有一百来人，显然单靠自己的力量不能在短期内完成这个任务。”

鉴于中国证券行业的特殊性，如独有的不流通股，中信证券选择了国内的IT公司金证科技来承担系统开发。预计两年半之后，也就是2005年底，整个项目完工。

延长的外包关系
马光悌打了一个这样的比方：螺丝刀是手的延长，电脑是人脑的延长，外包就是CIO和项目的延长。螺丝刀必须由手指挥，电脑受人脑操纵，外包则必须由CIO来控制。

“延长的外包关系”体现在外包过程中，就是与供应商既是竞争者又是合作者。“我是方案的制订者，他是我的延长。”马光悌这样评价自己与外包服务商的关系。

马光悌认为，作为外包方，企业关心的是系统的成功、完美和优化；作为外包服务提供方，他们感兴趣的是市场，是利益。如果CIO监管不力，外包商就可能在系统里增加一些冗余，这有利于市场推广，但绝对不利于系统优化。

因此，在证券系统开发项目中，马光悌放进了自己的核心员工。二十来人的开发团队，中信证券的IT人员占了一小部分。马光悌说：“即使合作关系终止或对方变动很大，项目依然可以进行。”

另外，外包商一方的人员调整、资金到位等因素也会影响到开发进度，这也需要关注和控制。目前，“开发地点”一直是外包双方讨论的焦点。环境优美的四合院，当然不如开发人员在自己“家”里做方便。但如果开发地点移到深圳，人在北京的马光悌又不好控制。

虽然高层技术人员会议定期召开，马光悌还是感慨“一年来都是跌跌撞撞过来的。”

把外包做到极限
马光悌承认作为信息部门的主管，他的痛苦指数相当高。虽然计划扩大IT队伍，并进行培训，但他还是主张“能外包的就外包”。

在马光悌刚到中信证券的时候，他发现有好些IT人员都要兼任一层办公楼的“设备检修师”，具体到电源、插头、机房等。他立马做出了一个决定：让一个人专职做，其他IT人员不再为此分心。

这个小事也促使了他外包的想法。马光悌认为，公司IT人员应当将偏重开发，运维的工作逐渐外包出去。随着公司规模的扩大，IT人员的任务越来越重，能够外包的尽量外包。

“我想，今后的一个趋势就是把能外包的做到极限程度”但是他强调，“外包之后并不代表完全不管，CIO非管不可”。

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另一种外包
在采访过程中，记者发现一些集团公司采用了一种介于外包和自己做之间的IT运营模式，即自己成立分公司，购买它们的运维服务。

杭州钢铁集团公司所尝试的，就是这样一种做法。杭钢集团管理信息部部长沈德基介绍说，2000年大概有50多人从集团IT部门分离出去，成立了浙江来贝斯信息有限公司。

目前，大的项目如ERP、动态成本管理等都交由专业的IT供应商来做，但后期维护、机房保养都是来贝斯负责。每年的服务费用是200万，根据工作量的大小略有调整。

沈德基所在的管理信息部，总共有16个人，负责一个集团9个分厂信息化建设项目的规划、招投标和管理工作。

拥有1万员工的安徽江淮汽车集团有限公司信息中心主任李世航也正在酝酿这种模式。目前信息中心有30人左右，负责管理信息系统、工程设计软件等日常维护工作，基本没有外包业务。但他透露，不远的未来会和实力比较强的公司合资成立技术公司，把集团的非核心业务如网络、桌面系统、杀毒等业务外包给它。

李世航说，这源于三方面的考虑。一是集团规模扩大后，信息系统不断增加，这就需要增加核心开发人员。但是又不可能招聘太多的人。

二是集团公司业务量非常大，找一个费用高、毫无关系的公司提供服务，还不如自己成立一个公司，这样投资回报也比较高。

三是对员工负责。与其让他们“淹没”在集团中，还不如让他们专做技术含量高的工作，而且他们所做的就是公司的主导业务，成就感也比较强。

当记者问到这种设想变成现实的可能性有多大时，李世航说只要他努力去推，实现的可能性非常大。他说：“因为这种模式不是独创，很多大集团都这样做，关键是因地制宜。”

这让记者想到一句话，“白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”。不论是哪种模式，适合自己最好，有用最好。

外包实录自然天成
11月30日，记者在第六届民航信息化论坛现场遇到了李纯坚，这位中国航空油料集团公司副总经理与记者进行了深入交谈。

1999年，李纯坚离开民航总局计划司副司长的职位，来到中航油。至今，他手下的人还称他为“计算机专家”。而就是这样一位计算机专家，在来到中航油后，并没有组建计算机部门，而是提出了IT外包的发展战略。

一个自然演变的外包故事
“中航油的IT外包，并没有外界传得那么离谱，而是一种自然而然的选择。”李纯坚表示。何谓“自然而然”？

原来，中航油计划上马ERP系统时，在信息化方面几乎是一片空白，也没有自己的信息化队伍。此时，与中航油有着产权关系的北京民航中天科技有限公司，自然而然地承担起项目实施的重任。

“当时并没有意识到这就是IT外包，中天公司是总承包商的角色。而就在ERP项目的实施过程中，中天公司的股权结构一步步发生了变化。2001年，我们首次使用了IT外包的字眼。”李纯坚说这些话的时候，一脸的祥和与微笑。

2003年下半年，北京民航中天公司彻底与中航油脱离了产权关系。双方身份的变化，并没有影响到双方的进一步合作，中天公司名副其实的成为一家IT外包服务提供商。

今年1月，中国航空油料集团公司ERP系统在西北地区公司成功上线。预计到今年年底，中航油直属公司如云南、太原等地ERP也都会上线运行。

无法模仿的IT外包？

“中航油的IT外包模式其他企业无法模仿，因为我们与IT外包服务商的关系是历史形成的。”李纯坚表示。由于天然形成的中航油与民航中天互相信赖的合作关系，民航中天负责中航油的ERP系统实施与后期维护服务。而中航油只有3个人的IT队伍，负责与民航中天的协调。

中航油成立于1990年2月，是一家直属于民航总局的大型国有物资流通企业，负责机场航空油料的供应和保障，为国内外航空公司提供航空油品的供油服务。全公司有6000多人，总资产76.3亿元，净资产32.7亿元。

1990年民航体制改革时，中航油从民航总局油料处分离出来，成为独立经营管理航油供应的企业。中天与中航油并不仅仅是以产权关系为纽带，很多员工来自中航油，对中航油的业务比较熟悉。

资源外包？

对于IT外包这个词，李纯坚更倾向于叫“资源外包”。合作双方通过合同的形式，确定双方的合作关系。如今，ERP项目接近尾声，中航信又把网站建设与维护，外包给中天做。

几乎没有一兵一卒的李纯坚，并不担心自己没有权力。这个CIO不仅负责公司整体的信息化发展规划，而且分管公司的战略发展部、投资管理部等多个部门。

“没有感觉到失去控制呀！由于长期的合作关系，中天的七八位员工天天到中航油上班，中航油为此提供了几间宿舍给他们，感觉他们就是公司的一员。”对于记者的疑问，李纯坚一副胸有成竹的样子。

虽然凭借着天然形成的相互信任，中航油与民航中天的关系像亲兄弟一样，但是双方还是制定了详细的合同，互相约束。

“信息化社会的一个重要基础是诚信。如果没有诚信，什么事情也做不了。比如单位没有食堂，找定餐公司，那是不是每顿饭都担心有人下毒呢？”李纯坚打这个比方的时候，和记者大笑一番。只是想说明，专业化分工已是大势所趋。

●采访手记
外包就是共生
这是一幅两只手的木刻，出于荷兰著名版画家艾舍尔之手。他的奇思妙想令人惊诧不已：一只手在纸上画出了对称的另一只手，而奇怪的是，这只手竟是它所画出的另一只手画出来的。

看似荒诞，其实深刻。单看左边，右手画出左手；单看右边，左手画出右手。但是整体看来，两只手是互为前提，互为存在。它表达了一种共生的思想。

外包关系也是一种共生。外包的双方不仅要把服务内容做好，更重要的是一起成长。他们互为前提，互为存在。

外包不是甩包袱。用户引入外部资源，固然可以少干一点活，但更应从战略的高度来规划、管理外包关系。“随着公司规模的扩大，IT人员的任务越来越重，能够外包的尽量外包。但是CIO非管不可”中信证券总工程师马光悌如是说。

外包不单是一笔买卖。服务商在操作过程中,应该把用户当成亲密的合作伙伴，他们可能给予服务商以行业经验。“IT外包服务就像婚姻一样必须常常交流，服务方要了解客户期望值，进行适当调整改变。”IBM全球服务部中国区战略外包副总经理郭世勋总结如上经验。

只有如此，才可能催生更加积极的外包关系。相反，如果用户认为包出去就什么都不管了，服务商无法获得用户的信任，其后果只能是失败。

关键词：IT外包、it外包服务、it外包合同、it外包论坛、项目外包、软件外包、企业外包