单从字面上去理解“外包”，有时不免让人和出售联系在一起，有种把IT部门卖出去的感觉，有些人甚至会激动地表示：我的部门都卖给你了，怎么还要我花钱？  

其实这是对外包服务在表面形式上的一种误解。从概念上说，IT外包服务（IT Outsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。如果从公司管理的角度来看，IT外包服务更准确的解释是策略性地使用外部资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力、增强客户对外环境应变能力的一种管理模式。  

除了在概念上的一些误解之外，目前中国企业对IT外包服务还存在以下5个误区，需要重新认识。  

误区一：外包让企业失去控制、受制于人？ 
产生这种想法的一个原因是中国特殊的文化氛围。自力更生、艰苦创业，一直是中国奉行的美德，因此，一些公司宁愿自己什么都做，也不愿意借助外来的帮助，有些企业甚至产生了这样的疑问：把IT部分外包出去，会不会影响企业的独立性？  

这个问题需要从企业的战略和定位去思考，说到底就是公司的核心竞争力是什么？必须界定清楚公司是一个物流公司、一家银行还是一个IT公司？  

目前，各个行业的业务已经非常精细化和模块化，每个企业要想占据领导地位,就需要在最核心的地方有专业和专长。  

即使再强的企业也不可能万事包办，特别是在专业性、技术性很强，更新速度飞快的IT领域。对于绝大多数企业来说，IT只是企业内部的一个服务部门，不能直接为企业获取收益。相反，企业还要雇佣大量的人力来管理设备，随着这些设备的不断增多，应用越来越复杂，企业在这方面付出的成本也会越来越大。  

在国外，专业分工的趋势已经非常明显。外包服务的根本就是将非核心的、不能盈利的、影响企业发展的、难于管理的部分交给专业公司去打理。 

误区二：IT外包服务只能做IT部分？ 
从“外包”的发展历程，可以将其分成“传统性外包”、“协作性外包”和“企业业务转型外包”。  

前两者还仅仅局限在企业的IT架构部分，且外包合同也没有与企业的业绩直接挂钩。而后者则是一种“变革式”外包，它通过外部力量的参与，帮助企业改变其核心业务的运作方式，以获得快速、持久、一步到位的企业业绩的改善。  

现在的IT外包服务已经不仅局限在企业的IT设备范围，也可以提供与企业相关的一些非核心业务的外包管理。据调查，困扰企业最大的四种非核心业务是财务、采购、人力资源、客户管理。这四个方面对于所有的企业来说，都是每天必须做，而且要做好的事情。但是这些部门往往又不是构成企业主要收益来源的那部分业务。从企业核心竞争力方面来说，这部分就属于让CEO头疼而又不产生利益的“鸡肋”。  

解决这种问题的最好方式是采用业务转型外包。在去年9月，IBM与宝洁签订了为期10年、价值4亿美元的人力资源业务转型外包服务全球协议。IBM 将为近80个国家的近9.8万名宝洁员工提供支持，IBM 提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理，从而彻底解决了宝洁的“后顾之忧”。  

误区三：外包只有大企业才需要、才能做得起？ 
很多的中小企业在没有接触IT外包服务之前，或多或少都有这样的观念：IT外包是大企业才能做的事情，其实不然。  

举个简单的例子，平时打出租车就是一种外包服务的形式，而且就是面对没有车的普通大众的服务。外包不仅不是大企业的专利，中小企业相比大企业来说，更需要IT外包服务。  

就目前来看，有些大企业实力雄厚，或许可以负担起IT设备自我维护、自我管理的巨大费用，这是中小企业做不到的，主要表现在两个方面：  

一方面，要维护企业复杂的应用系统，就不得不雇佣不同类型的IT人才，然而在传统企业里面，IT人员的成本往往影响企业整体人员的成本结构，导致企业人力资源整体成本上升；如果IT人员薪水太低，流动性就会随之增高，企业需要花费庞大的精力，来应对IT人员流失、系统的升级、维护，资金更加捉襟见肘，从而导致企业信息化难以顺利实施。  

另一方面，随着互联网向纵深的推进，企业信息化的实现需要更加专业的IT技术，以及高效的 IT技术管理来完美结合，这些不是一般的企业IT人员能够完成的。  

因此，在这种背景之下，越来越多的中小企业开始关注IT服务市场。   

误区四：找了外包公司就什么都不管？ 
在这里不得不强调一下，外包服务一旦合同关系成立，建立一种合作伙伴的关系最最重要。根据IBM多年来在全球成功的经验的总结，外包成功的关键是外包服务项目的管理模式一定要清楚，这种模式包括三个重要的方面。  

第一是合作双方的交流，重点是确认双方对项目的期望值。有时候，企业把一个项目外包给服务商，总是要求服务商做一些额外的工作，那是一种期望值的扩张，这种对期望值的扩张一旦过了头，项目往往就无法进行。所以，期望一定要得到双方认可。此外，IT外包服务就像婚姻一样必须交流，常常交流，服务方就可以了解客户期望值，进行适当调整改变。  

第二是组织模式要清楚。比如在一个IT外包项目中，项目由谁负责，项目中间谁说了算，最后谁可以拍板，这些都必须要确定下来。这不是简单地画一个非常完美的组织流程图就能解决的，关键是保证中间发生环节负责人的明确。这个组织模式还要适合中国的文化，因为如果在服务中出现文化冲突的话，一般都很难解决。  

第三要不断总结、不断改进。客户通过对外包经验的总结，获得很多管理经验，变成非常成功的公司。可以说，外包最后不是一个技术问题，而是一个管理的最佳体验。  

误区五：外包的价值无法衡量？ 
衡量外包服务，首先必须在合同项目中明确双方对自己所承担的角色、责任、衡量将来成果的方法以及指标，这些方面的内容越细越好。例如，在IBM和英国石油的业务转型外包服务中，关于衡量标准条款的文件非常厚，所以在后来项目的评估中，很容易区分哪些是外包服务带来的利益。  

其次，要明确自己所实施外包的类型。例如纯粹的IT设备外包，关键是看节约多少人员开支以及因为宕机等原因造成的损失；如果是业务转型外包，衡量成功的标准是企业战略目标是否实现，而不是过去的应用是否成功。如IBM在衡量业务转型外包成绩的时候，不是建立了哪些信息系统，股票价格、在市场中占有的位置、以及占用资本回报率才是企业业务转型外包评判的重要尺度。  

此外，不要把眼光盯在服务方做了多少内容以外的服务，如果仅仅关注服务水平协议，而不是关注是否能够由此而导致业务的成功，那么即使超越了服务水平协议的内容，这种做法也会对客户产生有害的影响。  

同样，面对一些客户已经对IT公司做出的承诺感到厌倦的情况，IBM已经在外包协议中采用根据成本削减和效率提高目标，制订出相互奖励的内容，也就是说，如果达到了这些目标，那么双方将共享由此而获得的利益。这种共担风险和共享回报的做法，可以确保双方为一个共同目标而努力，消除了空洞承诺的问题。

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