第三季度的经营数据摆在了K公司CEO常先生的办公桌上。营业收入增长了35%，利润增长了12%，新增客户276家……。“这真是个收获的季节”，常总心里想。  

　　连续5个季度的快速增长，使K公司即将提交给董事会的业绩报告增光不少。但是，常总冷静的目光，盯在了另一组数据上：三季度450单合同中，如期履约的比例是91%，比上季度下滑了3个百分点；采购延期交货的比例上升了5%；应收账款周转天数更是增长到156天，超过了5个月！  

　　日益加重的经营负荷，似乎与公司的快速成长是一对孪生兄弟。常总的脑海里，又出现了“外包”的念头。  

　　寻找伙伴  

　　一年前，当公司业绩呈稳步上升态势的时候，公司董事会曾经认真讨论过“外包”业务的可能性。作为一家电子设备制造商，K公司有自己独立的产品品牌，有自己的研发队伍，也有自己的销售公司和生产车间。“像我们这样‘小而全’的公司，其实越来越少了”，常总记得董事会讨论时，大家较为一致的看法。  

　　电子行业的外包模式已经比较成熟。从节约成本、快速推向市场、分散风险的角度看，外包的确是K公司“成长历程”中迟早要面临的问题。  

　　“但是，寻找合适的合作伙伴并非轻而易举”，常总非常清楚，也正是因为电子类产品的门槛较低，“外包会带来另外的风险，那就是‘如何保护商业机密和知识产权’的问题。”  

　　“老实说，寻找一个纯粹‘制造产品’意义上的外包合作伙伴，易如反掌”，结合K公司产品在市场上的定位和技术特色，常总的“外包战略”显然面临两难选择。  

　　从外包的一般意义上讲，K公司会把技术含量低的部分外包出去，比如部分组件和传感装置。“但是，随之而来的问题是质量如何控制？生产计划如何进一步整合，以降低整体成本？”  

　　另一方面，潜在的外包合作伙伴也在“用同样的目光打量着我们，采购合约具体的条件是什么？能不能如期付款？”  

　　寻找感觉  

　　“外包的决心，并非是外包做不做这么简单，而是怎么做的问题”，常总非常清楚里面的症结所在，这里其实是如何建立相互信任的伙伴关系的问题。  

　　“就像跳舞一样，你与舞伴之间完全是一种默契的感觉，可以在和谐的节奏中传递默契的信息”，常总把外包比喻为“跳舞”，颇为形象。  

　　问题显露出曙光，是在今年上半年K公司建立起完善的信息系统之后，常总似乎发现了“解决默契之道”的钥匙。  

　　“我们发现，信息化程度的高低，成为我们合作是否顺利的有力保障”，结合过去近两年的企业经营，常总得出了这样一个结论，“信息化程度越高，企业越注重规范化运作，流程越有效，双方合作的可信度越高”。  

　　这是一个非常有启发性的结论。事实上，“外包”业务，已经超越了传统的产品级层面，已经成为衡量企业供应链灵活程度的一个标志。  

　　如果再拿常总的“跳舞”作比喻的话，信息化水平相当的企业之间，更容易产生“共鸣”，这是因为企业已经有通过信息平台整合资源、优势互补的潜在愿望。  

　　和谐之美  

　　常总在K公司实施的外包实践，已经过去了1个多月的时间。“我们找到了‘外包’的感觉”，常总显得十分兴奋。  

　　当供应商通过网络处理定单的时候，K公司可以随时查看定单的履行情况。“这与传统的做法完全不同”，透明的流程使K公司与外包合作伙伴，在某些流程上形成了一体化的关系，双方找到了“共同的生产节拍”，这个“节拍”是跨越企业边界的。  

　　“如此形成的‘竞争力’使我们双方都受益匪浅”，常总从10月份的快报上就可以感受到。通过外包，K公司可以进一步加大自己的研发力度，同时还可以与外包合作伙伴共同制定提升零部件质量的策略，改善产品交付的周期。  

　　生产还是外包?  

　　在2000年美国《商业周刊》评选出的信息技术公司百强中，名列榜首的是一家名为  Celestica的公司。它的品牌从未出现在任何一款IT产品上，但它却在为Maxtor、Sun、Lucent、HP、Alcatel、Cisco等赫赫有名的大公司，提供低成本的制造生产服务。  

　　2002年，这家总部位于加拿大多伦多的全球电子制造服务提供商（EMS），获得了83亿美元的傲人战绩。  

　　对于电子业来说，外包已不是什么新鲜事，几乎所有顶级公司都在更多的通过外包运作模式，以达到收缩成本，聚焦核心能力的目的。  

　　“生产还是外包”，这是信息基础设施达到一定规模之后，人们自然而然提出的问题，也是David  Burt博士和Richard  Pinkerton博士在1996年合作出版的著作，《采购经理战略前摄采购指南（A  Purchasing  Manager's  Guide  to  Strategic  Proactive  Procurement）》中第7章的标题。  

　　“‘生产还是外包’的决策对企业的经济状况、甚至企业的生死存亡都至关重要”，然而两位博士却发现，“这些决策一般由组织内较低级别的人做出，并且往往是在不知不觉中完成的。”  

　　在众多草率的决策背后，“不仅几十亿美元白白付之东水，宝贵的管理资源也会因用之过度而崩溃。”身为美国圣迭戈大学NAPM（国家采购管理协会，National  Association  of  Purchasing  Management）管理学教授的Burt，和作为美国加利福尼亚州立大学Sid  Craig商学院营销和后勤学教授的Richard  L.  Pinkerton博士，通过大量实例在著作中提出了被称做“整合采购系统（Integrated  Procurement  System）”的理论，并就外包在企业采购中的价值，做了详尽的分析。  

　　Burt和Pinkerton认为，外包是当今企业运营的战略问题，外包决策需要在企业战略的高度予以重视，“这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即那些令自己与众不同并能立于不败之地的特点。”  

　　所谓“从战略高度予以重视”，并非是一句空话，而是必须“以双方结成紧密的战略联盟为前提”。  

　　众多企业成长的历程证明，随着企业的快速成长，企业内部的管理事务日趋复杂和多元化。在这种情况下，管理层完全有可能由于过度分散而无法有效管理。因此，在Burt和Pinkerton看来，“外包与否”并非是一个“自主发展”还是“广泛联盟”的带有感情色彩的取舍问题，而是基于对企业核心能力、成本结构、人力资源、战略预期所做的全面分析。  

　　尤其是在信息技术已经成为当今企业生存的基础环境的情况下，外包更是超越了物料加工、材料供应与采购、OEM等传统工业时代的层面，逐渐进入了知识分享、一体化整合、双赢的崭新阶段。

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