计世网消息       戴尔的直销模式因为颠覆了传统PC厂商传统的渠道模式而获得了巨大的成功，也使得戴尔成为全球PC业的老大。然
 
而，近一年来，对戴尔的直销模式业界开始出现了质疑的声音。最近，原戴尔中国区总裁符标榜离职，更让人加倍关注戴尔中国的业绩，并有人猜疑是否戴尔的直销模式在中国市场的贯彻执行出了问题。
    人们观念中所理解的直销销售模式通常是厂商和客户之间的直接交易，中间不应该存在第三方。但是因为市场上反映出的一个客观事实是，确实有很多用户是从系统集成商手里购买的戴尔产品，这必然引起业界对戴尔直销模式的种种质疑，此次符标榜离职，有关戴尔将借机变革销售渠道的消息也风生水起。那么，戴尔中国下一步将如何发展？戴尔直销模式是否真的会发生改变？近日新任戴尔中国区总裁麦大伟首次打破沉默，与计算机世界报出版人兼执行社长金羽中进行了深入交流，详细披露了戴尔中国直销的运作模式及未来打算。
 
直销模式不会变，但不排斥合作伙伴
 
金羽中：戴尔直销模式引入中国已经七年，最近一直颇多争议。特别是原戴尔中国区总裁符标榜先生的闪电离职和您的到任，使得产业界和用户都怀疑戴尔直销模式在中国正遭遇种种危机，并风传戴尔将采用分销模式，作为戴尔中国新任总裁，你认为戴尔中国直销模式是否会发生改变？
    
麦大伟：业界一般习惯于把我们的“direct model”简单理解为“直销模式”，其实我们更喜欢将它翻译成为“直接模式”，因为销售只是我们的直接模式的一个环节，它还体现在生产、服务等环节上。
    直接模式是戴尔的特色，这个特色我们不会改变。如您所言，最近一段时间，业界确有戴尔直接模式即将“破产”的议论，但实际上，无论是戴尔公司管理层还是第三方分析人士，都认为直接模式没有任何问题。相反，我们相信直接模式的力量将会使我们继续取得成功。在中国市场，包括大型企业、政府、教育行业的客户对我们的直接模式都非常认可，客户正在用他们对戴尔产品的喜爱及购买表明自己的态度。当然，正如我们直接模式在全球其他地区的执行情况一样，都有一个逐渐演进的过程，而在中国市场，我们感觉到这个过程正在呈现出加速的态势。
金羽中：外界通常认为，戴尔直接模式是绝对摒弃诸如系统集成商、解决方案提供商这样的第三方合作伙伴的。但从市场上看，一个明显的事实是，确实有很多用户是从系统集成商手里购买到戴尔的产品的，这就引起业界对戴尔直接模式的种种质疑。我想知道的是，在戴尔直接模式中，到底怎样看待这些第三方合作伙伴？
    
麦大伟：我首先要强调两点：第一点，在戴尔全球的生意中，没有一个区域市场是100％不存在第三方直接销售的，总有一些消费者是通过第三方解决方案提供商购买戴尔的产品的，中国也并不特殊;第二点，如果客户在某个交易中确实希望第三方公司在戴尔的产品之上为他们提供一些增值服务，而这些第三方公司所提供的增值服务对于戴尔同样具有价值，那么戴尔会尊重客户的选择，并认可这样的合作伙伴。
    举个例子，某个行业的客户需要一整套的供应链解决方案，其中包括戴尔公司的产品和服务，由于行业采购的某些特殊需要，客户希望通过系统集成商来和戴尔公司达成交易。在这样的交易中，如果我们确定系统集成商能给客户带来价值，同时也给戴尔带来价值，我们就把它们视为合作伙伴。
    但是，戴尔始终希望跟客户保持直接的联系，我们希望客户能了解“关系”和“交易”的不同。就“交易”而言，我们可以通过第三方来完成。但是就“关系”而言，我们和客户之间的关系是直接的，并希望能长期维持这样直接的关系，希望客户能慢慢了解戴尔的直接模式并选择直接与戴尔做生意。也就是说，在戴尔与客户的关系中，我们允许物流和资金流中存在第三方，但信息流必须是直接的。对于戴尔来说，我们最关注的是所有客户的真实信息。由于和客户保持直接沟通，我们可以最快、最清楚地掌握客户的需求，并在戴尔内部形成一个完整的信息流，转到产品开发部门、生产部门，甚至是全球采购部门，保证戴尔的零库存，同时也保证客户拿到的产品确实是客户最想要的。 
金羽中：既然戴尔认同合作伙伴的价值，那么是否戴尔也会像IBM、HP那样投资实施合作伙伴拓展计划？戴尔中国是否会在组织架构中有所调整以便有规模地发展这样的合作伙伴？
麦大伟：我们绝对不会主动去发展第三方合作伙伴，有第三方合作伙伴存在不是我们的选择，而是用户愿意我们不反对，所以我们不会将投资用到合作伙伴拓展上面，也不会在内部架构中设立渠道管理组织，我们的投资更愿意花到客户身上，让客户越来越容易地购买戴尔产品，越来越简单地得到戴尔的服务。
 
从企业用户导入，逐渐向个人用户延伸
 
金羽中：如您前面所谈到的，客户群可以划分成两大类，一类是针对个人和中小企业的交易型客户群，还有一类是针对重点、大型企业的关系型客户，这两类客户群的购买方式差异很大，针对不同类型的客户，戴尔的直接销售是如何实现的？ 
麦大伟：交易型客户和关系型客户需求不同，因此针对这两类客户，我们都有相对应的产品和市场策略。
    以产品来看，针对交易型客户，我们的产品包括面向家庭或小型企业的Dimention个人电脑和Inspiron笔记本电脑；而针对关系型客户，我们有Optiplex企业级台式机和Latitude企业级笔记本电脑以及PowerEdge服务器、PowerVault和Dell/EMC存储产品。从销售方式上讲，我们有销售人员直接上门的销售，也有通过电话和网络进行直接销售，还有通过整体解决方案的方式进行的销售。
    总之，针对不同的客户需求，我们会根据资源情况、成本状况来制定相应的策略，以保证能够按照客户的想法提供给客户想要的价值。这些市场策略包括怎样把产品提供给用户、提供什么样的产品给用户、以什么样的方式来接触用户，所有这些都是根据需求单独制定的。
金羽中：根据我们判断，到2008年，SMB市场复合增长率将会达到25％，因此这一市场已经成为兵家必争之地。但在外界看来，戴尔在拓展中小企业市场方面会遇到诸多障碍，那么在戴尔直接模式下，如何拓展中小企业市场？
麦大伟：戴尔所定义的SMB市场与IDC不大一致，如果按照IDC所定义的中小企业市场划分，我们目前有两个部门在负责整个SMB市场。事实上，对于IDC所定义的相对低端的中小企业客户，我们把它称之为“半交易型”或者“半关系型”客户，这一部分生意是由消费业务部门负责；而中小企业中相对比较高端的客户，我们认为它是“关系型客户”，是我们最重视的客户群体，我们在售前咨询、销售、技术支持等方面都进行了大规模的投资，来保证这个市场很好地增长。
    戴尔进入任何一个新市场都是从大企业客户做起，通过大企业客户的品牌溢出效应，逐渐发展包括小型企业和家庭用户在内的消费业务，这是我们全球通行的做法。随着戴尔大型业务往前发展，戴尔品牌知名度随之提高并逐渐扩展到消费类客户中，这样就有越来越多的个人消费者愿意选择戴尔的产品。事实上，得益于戴尔在中小企业市场投资加速，我们目前在这一细分领域增长非常迅猛，在我们的组织架构中有一个SMB市场销售总经理，始终密切关注和跟踪这个市场的发展。
    实际上，中小企业客户的一个典型特点是其发展比较迅速，它们的需求也在不停演变。一开始可能需求很低端也很简单，但是随着企业的发展壮大，它们的需求会变得更加高端和复杂。对于戴尔来讲，我们的模式正好能适应它们不断变化的需求。由于我们和客户保持直接关系，我们对客户的关注始终是一种动态过程，无论客户的需求走到哪里，我们都能保证有相应的部门、相应的人来负责。也就是说，客户的需求发展了，我们服务也会跟着发展，始终能够适应客户需求。
金羽中：现在，客户在购买的过程中，越来越重视服务的感受和体验，戴尔的直接模式怎样能体现出这一点？对不同类型的客户是否可以提供差异化的服务？ 
麦大伟：戴尔服务可以用以下几个关键词来概括：标准化、透明、责任、流程、高效。戴尔服务“标准化”，指基于戴尔产品标准化的“菜单式”服务方式；“透明”指戴尔产品和服务收费完全分开，根据不同的服务标准收取不同的费用，而且明码标价；“责任”是指戴尔“单一责任人制”，无论客户遇到的是软件还是硬件问题，都可以找戴尔惟一的接口人，他会牵头为客户解决所有问题；而对服务流程的严格控制使得戴尔的服务更加地高效。
    有的IT厂商可能会告诉客户，服务很复杂很难，而我们想要告诉客户的是，服务既不复杂也不昂贵。戴尔因为把服务的过程控制得很严，成本会更低。戴尔直接服务具有多方面的优势：首先，戴尔的单一联络人责任制给客户带来极大的便利，他们有什么问题可以直接找戴尔，无需找第三方；其次，戴尔对整个流程的控制使得质量控制比较简单，这对戴尔和客户而言都是很有帮助的，一旦客户遇到什么问题，戴尔都可以快速地响应、解决，因为戴尔提前掌握了相关信息；最后，直接模式使戴尔直接地获得客户的完整信息，非常清楚客户的需求，从而有针对性的提供适合他们的服务。
    当然，可能也有客户会担心，我们标准化和菜单式的服务会不会牺质量。实际上并非如此，因为戴尔会采取各种方式保证服务质量。比如我们组织架构中有专门面向用户的调查部门，他们负责直接进行客户跟踪，客户可以通过他们对戴尔服务质量提供直接的反馈，这些反馈将有助于我们改善服务内容和质量；同时我们也非常重视市场对于戴尔服务的评价，比如我们每年都会参加《计算机世界》用户满意度调查，戴尔也会把客户对戴尔服务的反馈作为员工很重要的业绩考核指标。 
 
着力长远发展  努力成为“好雇主”
 
金羽中：戴尔在中国是个备受关注的公司，因此对于原戴尔中国区总裁符标榜先生的闪电离职和您的到任，业界有诸多揣测，有人认为是由于业绩原因，也有人认为戴尔中国区的销售模式与全球统一推行的直接模式不符。我们想证实一下，究竟什么原因带来这样的变化？ 
麦大伟：首先可以肯定的是，符标榜先生的离职肯定与业绩无关，戴尔公司对中国市场的发展非常满意。符标榜先生管理戴尔中国五年时间，我们的生意翻了三倍，从当初4%～5%的市场份额提升到目前接近10%。在刚刚结束的第三财季，戴尔中国的增长达到了46％，这是产业平均增长水平的两倍。
    但是产业界总是瞬息万变，就连凯文罗林斯先生也不可能一直坐在戴尔全球CEO的位置上，当然我也不可能永远担任戴尔中国总裁，因此符标榜先生希望从戴尔退休也是很自然的事情。
    我和符标榜先生之间的过渡非常顺利。在我们共事的几个月间，他帮助我了解了戴尔中国员工、熟悉了中国市场、基本掌握了客户情况。
金羽中：自您调任戴尔中国区总裁，算起来已经将近一年时间，您对中国的市场有何认识？如果概括戴尔中国七年发展给中国用户留下的印象，我想“直销模式”和“快速增长”是其中的关键词。那么在您管理戴尔中国的日子里面，您还希望给中国用户和产业增加哪些印象？从管理的角度来看，目前您的工作重点放在哪里？
麦大伟：中国是一个激动人心的市场，发展迅速、地域之间差异非常大。虽然中国市场有其特殊性和复杂性，但是我也注意到，不管是个人消费者，还是企业、政府、教育行业的用户，他们的需求有很大的相似性。因此，我可以把全球其他区域市场的成功经验加以本地化运用。
    “直接模式”和“快速增长”都是非常好的关键词，在将来，我还希望他们能够看到，戴尔是一个“很好的雇主”。我也希望无论是员工还是我们的客户都觉得戴尔是一家非常优秀的公司。如果戴尔能够做到成为一个很好的雇主，建立起“致胜”文化，员工愿意在这里面发展，顾客愿意跟这家公司做生意，那么要实现“直接模式”和“快速增长”就是更容易的事情。
     如果要问是什么让迈克尔戴尔和凯文罗林斯夜不能寐，他们的回答一定是“公司领导力”。领导力是公司发展的关键，而目前我的工作重点就是提高公司的领导力。我们所指的“公司领导力”是公司领导层如何管理员工，发现并激励公司人才。就目前而言，领导力的重要性甚至超过客户的重要性，因为如果没有一群愿意与公司共同奋斗，能够自我管理、自我激励的员工，戴尔不可能做好客户服务。提高公司领导力、树立起“致胜”文化、让我们每一个员工都变成“冠军”，是我工作的重中之重。
    
金羽中：根据我们的了解，戴尔在全球都会推行非常特殊的“双总裁制”，在符标榜先生离职之前，戴尔中国也是执行这样的领导架构，将来会不会选用一个本地化的领导和您一直执掌戴尔中国？ 
麦大伟：当然有这样的可能。从公司发展来看，我们总是希望每个国家、每个区域市场都能由当地人来管理。因此，如果公司业务发展需要我和某个当地的管理人员成为合作伙伴，共同来管理中国业务，这是很正常的。
    就戴尔而言，选择什么样的人来做某个职位，主要是从业务发展的角度来考量。我们当然希望戴尔直接模式在本地能够得到很好的执行和贯彻，但事实上，在一个区域的管理团队中掺杂着来自其他区域市场的成员，往往可以带来新的视角，这其实也是戴尔公司在全球通用的做法，也是戴尔人力资源计划中的一个部分。这样的“混合管理团队”往往对当地市场大有裨益。戴尔中国是戴尔全球非常重要的市场，在戴尔全球发展中扮演非常重要的角色，所以戴尔会在这一市场的管理与领导方面下更大的功夫。
金羽中：戴尔近两个财季业绩低于预期，引起了分析人士对戴尔未来增长前景的担忧。而中国是高度发展的市场，戴尔会不会因此对中国市场的增长有更高的期望？在中国市场，戴尔未来销售的突破点在哪里？ 
麦大伟：我们对中国市场的期望值已经很高了，所以，我不认为还需要进一步提高增长预期。在刚刚结束的第三财季，中国市场超过日本，成为戴尔全球第三大市场，我们已经得到了足够多的关注。当然，对于戴尔全球营收达到800亿美元这样一个愿景而言，戴尔中国肯定要做出很大贡献，并在其中扮演重要角色。
就中国市场而言，戴尔在大众消费市场中占有率还很低，但是它却是我们目前增长最快的市场领域，我相信随着戴尔直接模式在中国发展得更加成熟，客户对我们的认可度会越来越高，这会进一步促使我们不断成长。对我来说，最重要的是让我们的员工做好我们应该做的事情，服务好每一个客户，做好每一个单子，不但要致力于人员的发展和培养，构建起“致胜”文化，而且还必须要坚持直接模式。

人物印象：
管理者的角色
准点上班下班、周末一定留给家里四个可爱的女人、禁止管理人员利用休息时间召开会议和实施培训……与前任总裁符标榜相比，麦大伟似乎呈现出完全不同的管理风格。
    戴尔的“符标榜时代”可以比做是一个血气方刚的青年，强调销售和业绩，展现给业界的是进取型的企业。在符标榜管理戴尔中国的五年时间里，戴尔中国的生意翻了三倍，从当初4%～5%的市场份额提升到目前接近10%，在刚刚结束的第三财季，戴尔中国的增长达到了46%，是产业平均增长水平的两倍。然而，“过度”追求业绩和快速扩张并因之对员工和社会的投入有所忽视，也带来了戴尔中国的诸多负面因素，比如员工流失率很高、企业公民形象欠佳等。
    戴尔中国是成为一个纯粹的销售机构还是致力于成为一个“受人欢迎的本地化公司”，将决定戴尔中国将来的发展。事实上，现在的戴尔已经成熟了，到了一个新的转折时期，必须注重长期的发展，必须致力于有凝聚力的企业文化的建设。也许，在这个新时期，相比“业绩为王”的符标榜，重视“长远指标”建设的管理型领导者麦大伟，更适合新时期戴尔中国的发展。
     在与本报出版人金羽中的交流中，麦大伟谈得更多的不是“业绩”，而是“员工”、“领导力”和“好雇主”等词汇。
     然而，作为戴尔公司非常看重的中国市场的管理者，麦大伟必须面临的挑战是如何在重视长远发展和回报的同时，又能实现短期业绩指标，因为戴尔公司是众所周知的重视业绩数字考核的公司。
    在与本报出版人金羽中交流结束时，麦大伟先生说：“我们希望大家通过了解一个人而更好地了解这个公司。”也许，我们可以通过麦大伟这个新的管理角色了解到一个更新的戴尔中国。
 
  
  

关键词：戴尔中国、戴尔直销、网络公司代理、网站路径