摘要:

【导读】物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。        企业对物流专业人才的需求远远大于供给的情况下，供应商缺乏合格的、专业的物流顾问，需求商希望供应商中标但供应商服务跟踪却不彻底，供需双方没有明确制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围，这三大原因导致了物流外包的失败和黑洞的出现。              随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，物流外包（Logistics  Outsourcing）逐渐被供需双方（物流服务供应商和需求方）所认可。所谓物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。据统计，第三方物流占总物流服务份额的比例德国为23.33%，法国为26.9%，英国为34.4%，意大利为12.77%，西班牙为18%，欧共体国家平均为20%左右，目前其需求仍呈增长趋势。相比之下，中国第一方和第二方物流的比重比西方发达国家大得多，随着生产、流通领域竞争加剧，第一方和第二方选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍，这也说明国内物流外包市场有较大的发展空间。                  物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。  外包失败有彻底失败和准失败两种，准失败即在外包实施的过程中，如果供需双方不采取补救措施，外包将马上出现问题并导致失败的现象，亦可称之为"黑洞（Black  Hole）"。                      导致外包失败和黑洞出现的原因有许多，既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，不管何种原因，它们都是项目实施初期发生问题所导致的，如标书的制作、投标的准备和外包项目的酬金等等，项目初期发生的问题是外包失败的根源所在。  1、缺乏合格的、专业的物流顾问  物流服务供应商的运作与生产工厂类似，工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，核心技术一定是公司内部掌控，而不是依靠其他合作伙伴来提供支持。美国著名物流专家Jack  Roser认为：在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要，合格的顾问能够给项目带来许多领导所不知的东西，他需要去管理维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据，而这些事情常常与外包的成败相关联。企业领导仅仅扮演监督员的角色，如果缺乏具有项目设计和作业操作技能的专业人才，那么，外包营销将无从谈起。  目前供应商在外包的发展上存在两方面的制约因素：   一、缺乏合格的专业人员进行项目设计和系统评估。既然外包是要得到报酬，供应商就应该聘任合格的专家来规划和管理具体操作，但在实际运作过程中几乎找不到合适的专家。结果，许多供应商不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回复。   二、专业物流顾问的评估效果失真。想要聘请合格的专家来对项目进行设计并评估是很困难的，顾问的身价令一般供应商望而却步，既使聘请到一流的物流顾问，也并非能达到预期的效果。通常的情况是，物流顾问将物流外包的规划和设计工作交给了资质一般的人员或其他非专业人员来做，结果可想而知。虽然一些供应商声称专门聘请专业顾问设计，但事实并不是这样。              深圳市中海物流有限公司（China  Overseas  Logistics）是一家典型的第三方物流公司，他们对外包的处理经验值得业界借鉴。中海物流在加大内部物流人才培养的同时，不断从国内高校聘用物流专业学生补充到企业中，并且聘请海内外知名物流专家作为企业顾问，定期为企业诊断，上述人才结构使企业拥有了专业理论超前、实战经验丰富、知识含盖物流各个环节的专业智囊团，在向IBM和MINOLTA两家公司深圳配送中心项目投标的过程中，物流顾问和内部专业人才对项目的宏观规划、流程设计、作业控制、成本核算等各个方面做出详细的描述，甚至细致到每处理一种物料（录入出入仓物料信息）需要花费的时间都做出了明确的规定，终于，中海物流完整的配送中心规划、建设和运作解决方案得到了客户的肯定，从众多竞争对手中脱颖而出，赢得了与IBM和MINOLTA合作的机会。   2、服务跟踪不彻底  供应商的内部管理也是物流外包失败的根源，特别是执行总裁（CEO）的理念。目前多数企业在处理外包时，不以服务为导向，仍把短期利润作为业绩考核的指标，在这种情况下，供应商一心想得到更多的客户以扩大规模，获取更多收入，在履行完毕一个合同前就经常签订或转移到另外一个项目上，这样周而复始，无论是企业，还是内部员工，一旦获得了客户，尽快完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有的供应商为了赢得业务，在没有与客户签订服务合同前，根据客户的要求即匆忙提供服务。这种情况国内普遍存在，尤其是运输业务，供应商商务人员向客户口头承诺后，并未签订书面协议即转交操作人员，使得操作无章可循，商务人员忙于其他客户，无暇对进行中的操作进行监控，导致操作失控，服务并非客户所预期，业务合作常常被迫中断。  3、工作范围（The  Scope  of  Work）不明确  工作范围即物流服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。在投标的过程中，很多供应商都知道其重要性，但却没能在客户要求的时间内去完成，或者只是为完成而完成，并  没有认真对待。  工作范围不明确已经成为任何其他导致物流外包失败及黑洞出现的因素中的首要原因。工作范围是客户告诉供应商需要什么服务并愿意付出什么价格，它是合同的一部分。跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，如HP、IBM等，他们在实施外包时就要求供应商与其签署两份文件：   一、一般性条款（the  general  articles），即一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等内容。  二、工作范围，即对服务的细节进行具体描述。如果供应商曾经与他们合作过且履行过一般性条款，则在以后的合作中将不必再签署一般性条款，供应商仅仅需要对新项目的工作范围做出明确的回复，由此可见HP、IBM对工作范围的重视程度。外包的失败或黑洞的出现大多都归结于工作范围的不明确，如在物流合同中常出现的"在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求"，合同双方虽然对此描述并无异议，但问题就出现在"必要"上。 三、在实际运作中，双方就如何理解"必要"经常发生分歧，客户认为"提出需求时即为必要"，供应商认为"客户提出需求且理由合理时为必要"。类似的例子合作双方经常遇到，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。  企业对物流专业人才的需求远远大于供给的情况下，供应商缺乏合格的、专业的物流顾问，需求商希望供应商中标但供应商服务跟踪却不彻底，供需双方没有明确制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。            这三大原因导致了物流外包的失败和黑洞的出现。  如要确保外包成功，需求商在寻找合作伙伴时，首先要了解供应商是否拥有可以满足外包项目所需要的组织架构，其次与供应商签订必要的法律文件，讨论全部服务项目细节、拟定工作范围。外包项目开始于标书，对标书的制作务必要聘请专业人员来设计，它包括一般性条款和工作范围。工作范围应该具体规定想要什么，供应商们在投标时，应给出明确答复，并对标书提出建议或意见，原则上，供应商的回复应当满足标书所列举的服务要求。目前，许多需求商在实施外包时，其中一项重要的工作就是与供应商召开项目招标会，目的是让供应商了解项目的背景和理解标书的内容，如供应商和需求商对标书的理解能够达成一致，则外包就成功了一半。

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