摘要:

【导读】  “  外包”是人力资源的未来趋势。本文提供六项因素帮助公司检视，究竟要采取人力资源外包或是内聘？            企业界正吹起包风。在这种模式下，公司和提供个人技能、知识、技术、服务。人力的外包商订立契约，在议定的价格和时间内，执行公司不愿承担的工作。            目前人力资源外包多把焦点放在人员聘雇上，包括短期的约聘人员和信息人员，而较少被注意的人力资源流程外包(或称为HR．BPO／Human  resource  business  process  outsourcing)正快速成长。外包如今可取代任何人力资源活动，甚至所有的企业功能。在2000年，人力资源外包产业已达217亿美元的规模，超过企业人力资源支出的  8%。            许多观察家认为，外包趋势将重划人力资源的面貌。他们预见人力资源部门未来将完全专注在策略活动，由顾问、人力资源系统设计者和执行者拟定人力资源策略，其它的交易-5事务活动，则留给外包商来执行。            但也有人质疑，人力资源策略和营运活动哪里分得清楚?例如东南航空公司的福利部门主管庆米奇(Ralph  Kimmich)就对人力资源外包感到怀疑，“对我而言，一旦这么做，就等于放弃企业主领导员工的角色。”于是东南航空公司放弃外包，转而加强公司内部的人力资源能力。            事实上，任何业务活动外包都会产生潜在的危机和利益：许多公司发现，当他们过度倚赖供应商时，会丧失策略核心能力的优势。有趣臼勺是，尽管大家认同外包的重要性，但因外包具有多样性及复杂度，学界与业者对人力资源外包少有共识。            在制定外包决策时应考虑的六项主要因素。这六项要素能平衡正、反意见，并可明确应用到人力资源的决策上。此外，它们能阐明外包协定的管理议题，诸如英国石油(BP)和美国外包商Exult前所未有的协议。这桩6亿美元，长达七年的外包协定，提供了透视人力资源委外机会和复杂性的窗口。 环境改变，人资管理面临挑战            变动剧烈的商业环境正影响人力资源管理的各个层面，也凸显人力资源的关键地位。 　　            一方面，1990年代出现所谓的“人才战争”(talent  war)，人IZI统计学家预测，未来人力的争夺赛会持续吃紧。另一方面，竞争压力迫使企业在成本削减上更加积极，而第一步通常从减少员额着手。人力资源部门因此陷入既要精简人事，又要设法吸引和留下优秀员工的两难局面。人力资源也许不被认为是核心能力，但它和企业策略的依存关系却在成长中。              第二，人资部门变成缩减的对象，他们必须用  较少费用创造更多价值。许多人因此主张，应专注于最重要的人资活动，将其余活动外包出去。              第三，人力资源的法律环境日益复杂，人资主管必须努力跟上法规改变，特别是在医疗给付、员工认股、加班费计算、退休金改革、临时员工福利和婚姻惩罚性税收(marriage  tax  penalty)等领域。这也刺激了外包服务的需求。            第四，日益频繁的购并对人力资源产生巨大的挑战；人力资源同时负有整合员工、管理遣散和调合不同企业文化的责任。当公司着手整合不同的人力资源系统，通常得额外聘请专业人员，但工作结束后，这些人经常变为冗员，因此，外包成为具吸引力的选择。此外，企业跨国界的购并，也带来员～工在不同国家移动的需要。            最后，在各种改变A；b资源的力量中，科技的影响力最为明显。网际网络和新一代的软件，为人力资源信息系统带来革命性突破，大幅改善了部门生产力、增强员工福利管理、简化薪资功能、降低招募支出等。从电脑信息系统获得的信息，远比纸上操作系统更容易模块化，使外包更具吸引力。            如今，许多人资部门都架设内部网站，让员工’能上网查询公司即时信息、(如公司政策和流程)、登录员工资料(如允许个人在线上更改地址或申报减免税额)、使用自我管理工具(如绩效评估表)。            但有部分公司认为，建立这类系统很昂贵、技术难度又高，既不能得到竞争优势，也无法带来领先对手的愿景，人力资源外包遂成为诱人的选择。 多项区隔的外包产业            当人力资源流程外包日渐普遍，三个主要的产业就会出现：顾问、行政服务业者和科技提供者。            人力资源顾问擅长于人资议题的咨询，例如退职金、认股计划设计、员工福利和作业场所多样化。规模较大的顾问公司包括翰威特(Hewitt　Associates)、韬睿咨询(Towers  Perrin)、美世咨询(  Mercer  Human  Resource  Consulting)、惠悦  f  Watson  Wyatt  Worldwide)和众多专业的小厂商。            行政服务外包业者处理薪资和福利流程，他们有时也会外包某些利基活动，诸如劳工退职金和简明目标关联式构造资料库(COBRA)。主要业者包括负责后端处理的Automatic  Data  Processing和前端网络的服务厂商eBenefits。有趣的是，以处理薪资起家的业者如Automatic  Data  Processing、Ceridian、沛齐(Paychex)、ProBusiness  Services也都跨足员工福利外包服务。              科技供应商帮助那些希望自行管理内部人力资源(或许借由客制或软件包)，但需要协助的公司。譬如说，USjntemetwomng和Corio为使用仁科软件的公司提供网络解决方案，负责执行、软件维护、资料管理、网络连结和二十四小时紧急支援，客户则提供使用系统所需的人力资源专家。            科技供应商也包含了传统的信息科技顾问，他们透过合作关系来获取人力资源的能力，例如UnisYs  CorPs与Exult，以及IBM与Syn-ergy  HR  Technologies等。            在这三个区隔里，有些外包商属于专才，有些则是通才。专才包括员工差旅管理商Gelco  Information  Network和选择性的福利提供商Rewa  rds  Plus；通才的外包商，譬如Exult、Employease  lnc．、e-peopleserve(现在是顾问公司Accenture的一部分)和Synhrgy等，他们负责人力资源流程的全方面整合。              外包商在他们竞争的产业区隔里也有所差别，例如资诚企管顾问公司(Pricewater  Hou  seCoopers)就是一个垂直整合的通才，他们提供所有的人力资源相关服务，从咨询、行政服务至Ⅱ科技。相对的，沛齐是小型公司的薪资和税务专才，他们既不为客户建立系统、也不提供咨询服务。 外包趋势：专案大量客制化            不同的组织有不同的人力资源流程，发展为个别公司量身订做的解决方案，成本相对昂贵。许多外包商已修改成大量化的订制策略，例如ProBusiness为美国职篮凤凰城太阳队(Phoenix  Suns)提供税负方案，来因应各州不同的税负法令，如此一来，就能解决球队跨州  巡回比赛的需要。ProBusiness的方法是将一套模式标准化，再将它简单地转换以适应不同的情况。            另一个趋势就是，-整合和巩固。GartnerDataquest估计，2002年在美国只有10％的人力资源外包是为寻求整合方案。然而，当公司逐渐对外包商提供的完整服务感兴趣，百分比将可望成长。许多主要的外包商如Automatic  Data  P  rocessing、ProBUSihess和Ceridian现在正提供更广、更高层次的整合方案。            这些外包商借由卖给客户额外的服务，占有经济上的优势，可以增加每个员工的营收贡献度，并且在多项服务项目上分摊成本。这显示，服务商的积极跨售可能使外包合约“集中化”，并使产业把持在少数业者手中。潜藏的危机在于费用可能提高，解决方案可能过于标准化和缺乏弹性。也因此，许多公司在将人力资源系统委托给外包商时，采取更谨慎的态度，事实上，企业平均运用四、五家外包商来完成他们的人力资源需求。            业者之间的联盟是另一个可能的趋势。如果外包商在某些领域能力不足，可以透过与其它外包商合作来解决。中介商数量可能逐渐增加，这些中介商发展联盟或合资事业提供更广泛的服务给客户。 决策考量：风险．信任与相对能力            外包人力资源功能有许多潜在的益处：让内部全力资源人员专注在比事务和管理工作更有价值的策略性活动上；造就分权式组织，来支持更多的创新和弹性；减轻集权式人力资源管理的负担；协助人力资源部门缩减成本；有利于组织外新想法、新作法的取得。            但这也有风险和障碍。一份2000年针对一百二十五家中、大型公司的调查发现，外包的价格较贵、品质又差的认知，使企业对人力资源外包裹足不前。2001年的另一项研究发现，最常见的人力资源外包问题，在于不良的服务、价格比承诺的还要贵、合约商对客户的了解不足。            那么要如何决定，究竟何时将什么工作外包呢?广泛的文献资料指出六大重要因素： 1．倚赖风险如果一家公司必须为供应商的事务调整作业，就会发现自己相当倚赖外包商。然而，如果供应商因客户的需求调整作业，将发现自己对客户也相当倚赖。在某些情况下，双方都有这类的风险。换言之，倚赖可能是双方面的，当外包活动需要共同场地的设施、规格化设备、专业能力或特殊训练时，相互倚赖的风险就会增加(这样就阻碍了外包)。   这里主要的决定因子是组织外包的流程是否与其它活动有相互倚赖关系。尤其是，当外包商未能完成其工作时，会如何冲击到其它流程?但是当流程相互倚赖，共享的系统、例行性的工作或研发也会带来经济规模效应。因此，当活动高度相互倚赖时，公司也许不愿分别外包，却想将它们整个包出去。 2-机密泄漏风险签订契约的外包商有可能会将公司的机密泄露出去，甚至泄露给竞争对手。当钵包活动涉及具竞争力的新科技，而智财权保障(如专利法)脆弱或不清楚，或者创新科技容易被模仿时，这项风险就会提高。相互倚赖很重要：当外包活动和其它内部的功能复杂，公司需要透露独有的信息来确保两者切合时，信息泄漏的风险会大幅增加。 3．信任公司可和外包商签订详细的法律契约，来防止过于倚赖及泄漏机密的风险。但是，这类文件的磋商相当耗时和昂贵，如此一来会阻碍外包。但是，如果双方建立良好的共识与信任，外包就很容易，特别当双方有意维护身为“值得信赖的伙伴”的名声。值得注意的是，外部伙伴的可靠度应该和内部的供应商相互比较，有时候他们的评价并不好。 4-相对熟练程度外包商可以经由结合多位客户的需要来取得经济规模的优势，这么一来，他们就能够以低价提供多样化和高品质的服务。            最好以专案方式检视公司内部与外包商能力的相对优势，因为规模够大，内部就可能充分满足人力资源工作。进一步来说，在知识密集的活动里，专业的外、包商有较好条件去招募和留下稀有的专才。对于公司，最好以专案方式检视公司内部与外包商能力的相对优势，因为规模够大，内部就可能充分满足人力资源工作。            公司还要决定，该项活动就算不假手他人，本身是否具备足够的策略价值。另一项考量是，公司组织是否熟悉外包商关系的管理——这通常是无法预期的症结点。 5．策略性能力公司不应该把具有直接竞争优势的策略性活动外包出去。除了那些核心能力之外，组织也要谨慎考虑，是否有必要将不具直接竞争优势、却和优势密切相关的重要活动外包。如果公司相信它能在某种提供长期竞争优势的活动中，能建立持久的领先地位，就不应将这项功能外包出去，反而应用更多心力来增加更优势的能力。 6．承诺VS．弹性无可动摇的承诺可以是强大的武器，向竞争对手宣示保卫公司优势的决心，但策略上的弹性也有相当的价值。例如，公司对某项活动未来产出的价值抱持怀疑，就可能倾向将活动外包出去。            这六项因素的相对重要性随不同的状况而变化，公司必须权衡每项做为整体评估的依据。在这些不同的因素里，前四项(倚赖、机密泄漏、信任和相对熟练程度)被认为是短期或操作面上的因素；后两项因素(策略能力和承诺vs．弹性)被认为是长期或策略面的因素，它们取决于未来远景，牵涉公司未来是否能在策略上进行长期变革。              在人力资源的功能中，活动如薪资流程常常被外包，因为它的倚赖和机密泄漏风险较低。容易找到可靠的外包商。薪资功能较无法提供竞争优势，客户想转换外包商也没多大困难。相对的，人力资源规划就很少外包，因为它具有高度的倚赖风险，策略上相当重要，并且和其它主要流程有很高的互动关系。            这六项因素有助于解释，为什么规模不同的公司会将不同的人力资源活动外包出去，中小型企业相较大型企业，更倾向将薪资功能外包，因为他们缺乏经济规模，较难有效地执行该项功能。相对的，大公司倾向外包福利流程，因为他们的福利项目广泛?在内部处理福利功能会降低经济规模。

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