摘要:

【导读】组织精简化浪潮、价值链的发展、信息技术革命等全球环境的变化，推动着人力资源管理职能的转变，外包成为人力资源发展的必然趋势。外包的实施，不仅仅出于降低成本、风险等的战术考虑，更是企业战略的需要——创造管理优势才是外包最大的魅力。本文结合外包产生的全球商业背景，介绍了外包的类型、优势、外包为人力资源管理者带来的挑战以及未来的发展趋势。 人力资源外包的全球背景                21世纪，经济全球化引动了全球商业环境的飞速发展！愈趋激烈的商业竞争压力要求企业对全球市场的商业变化保持敏捷的洞察力，并作出迅速的反应，复杂的管理层面往往成为企业快速反应的障碍，并导致信息失真。机构臃肿和决策缓慢成为企业领导者必然面对的挑战，这引发了上一世纪70年代以来席卷全球的组织精简化浪潮！              随着组织架构愈加富有弹性且更为灵活，组织领导者的思维方式正发生着深刻的转变，越来越多的企业意识到，知识经济时代的竞争主体已由单个的企业转变为价值链！生产的高度全球化、飞速的技术进步、贸易和投资的自由化、国际分工的细化正推动着全球价值链的逐步延伸。越来越多的国家及企业参与到全球价值链中，为更广阔的市场提供产品和服务！价值链上的每一项价值活动都会对企业最终价值的实现产生影响，只有对价值链的“脆弱点”进行改造，才能保证整条价值链的牢固和持久。这意味着企业只有更为专注核心竞争优势，而尽可能地将非竞争优势职能外包给专业公司去实施，才能保证整条价值链的顺畅与增值。而那些曾为企业引为经典的传统竞争手段——成本、技术、生产已无法保证企业成为必然的赢家，人才，才是21世纪组织最可宝贵的资源！              在知识经济条件下，人力资本在价值链中的作用将更为突出。传统人事管理繁复的工作内容、“辅助”角色和适应能力的滞后性使其很可能成为价值链的瓶颈，从而影响企业的整体发展！将人力资源管理过程中繁琐、高难度的任务委托给拥有顶尖专家的专业咨询公司处理，正成为组织管理战略中富有深远意义的一环！              据联合国贸易发展会议公布的《2004世界投资报告》预计，未来几年全球外包市场将以每年30-40%的速度递增，2005年服务外包总值将增至5850亿美元，2007年将进一步增至1.2万亿美元。Gartner  Datarequest公司则认为，在2000至2004年之间，亚太地区人力资源外包管理服务的年平均增长率达17.52%。              20世纪对外包服务产生深远影响的另一场深刻变革是信息技术革命！技术的飞速发展以及互联网普及所引发的知识快速传播，使得在全球范围内、共享的生态环境下获取资源成为可能，移动办公、员工自助服务和及时有效的信息沟通促使组织结构发生着翻天覆地的改变。网络技术的进步更极大地增加了人力资源管理者的效率，密歇根大学商学院的David  Ulrich教授指出，人力资源部门通常花费60%至80%的时间进行行政管理类工作，仅有不足20%的时间用于担当企业战略合作伙伴、支持员工利益和担任相关人力资源问题的专家。但目前，诸如员工考勤、薪资计算等行政事务性工作在人力资源管理中占用的时间正越来越少。技术的进步不仅催化着人力资源管理职能的转变，更为其转变提供了条件。 外包：创造管理优势              尽管很多企业都认为外包主要是基于降低成本、降低运营风险等技术层面的考虑，1997年Mckinsey公司的调查研究表明，全球财富500强企业通过人力资源管理外包使其劳工成本削减了25%—30%。但实际上，外包更多地为今天的企业作为战略而非战术来采用，创造管理优势才是人力资源管理外包最大的魅力。 提升企业核心竞争力            全球商业市场竞争日益加剧，市场需求瞬息万变，使企业感觉到完全依靠自身的智力资源同复杂多变的环境以及日渐难以对付的竞争对手相抗衡来获取竞争优势已不是易事。美国著名管理大师P•￡?杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”  这其实是一个信号,  它传递给人们这样的信息：做你擅长的工作，把其他的工作交给专业的人和公司，这样，你将获得更好的收益。              相对于考勤、档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性工作，当今企业人力资源管理者将更多地关注工作岗位的设计（工作丰富化、扩大化、跨职能团队的建立）、绩效考评体系的科学化、组织结构变革与调整等更富战略性的工作。人力资源管理者会越来越多地担负起企业战略落实、企业文化重建、员工关系维护的灵魂等重任，而逐渐摒弃以往作为公司规定执行者的观念和角色。 增强企业应变能力              社会环境的日新月异对企业的快速反应能力提出了更高的要求，未来最富竞争力的组织结构不再是庞大的商业帝国，而是更为分布化、自主管理、弹性柔性、呈扁平化的网络结构。人力资源管理外包可根据企业需要及时获取相应的技术和能力，保证组织各项工作顺利进行。它不追求对人力资源的最终占有，只是对人力资源及其所带来的技术、生产、管理和销售等功能的有效利用，企业并未因此而增加管理层级，这将使组织更为灵活。正如微软总裁比尔•￡?盖茨所说，“我们不想成为21世纪行将灭绝的恐龙。”   提升人力资源管理专业性              毫无疑问，未来组织的HR将在某一个或某几个人力资源管理领域成为专家，为业务部门提供更为专业的咨询服务，但要求HR成为精通人力资源领域各个方面的全才，这实在是过高的要求。随着组织人力资源管理水平的提升，专业人力资源外包服务商的优势将更多地显现。它们拥有专业的人力资源专家、先进的人力资源管理程序和服务，并有着实施相关管理项目丰富的成功经验和失败教训，这使其可以专注于全球相关领域的最新管理实践，从而为企业提供更具前瞻性的服务。 组织人力资源外包内容              并不是人力资源管理的所有职能都适合外包。据一项对美国500家公司的调查结果表明，美国、英国以及大多数欧洲国家主要人力资源管理职能中外包程度较高的分别是福利、培训和薪酬发放，分别占所有被调查企业的75％、65％和62％。            企业选择福利、培训和薪酬等业务外包出去，这主要是基于事务性工作的复杂性、重复性的考虑。但是这并不绝对，有些公司将最高薪酬作为企业的战略，因为他们认为只有最高的薪酬才能招揽最优秀的人才，决不外包薪酬。一般来说，具有下述特征的公司更适于薪酬外包：大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多时间进行与薪酬设计相关经营问题；尝试和体验过其它人力资源管理职能外包。相反，具有下列特征的公司往往不适于薪酬外包：将管理视作一项核心能力（单独或针对薪酬部门而言）；认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效支持；未经历过外包服务或不喜欢这一理念；难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。              不同公司选择外包的项目是不同的。2004年中国联通集团计划招聘应届毕业生2200名，由于人数庞大和以往工作繁重的教训，联通决定，采用外包的方式来完成此次招聘，并将信息发布、宣讲推广、简历接收、第一轮筛选等费时费力的非核心环节外包给第三方机构。相对而言，美国西南航空公司就决不把招聘外包。西南航空公司是一家以低价闻名的航空公司，也可能是美国唯一成功的航空公司。所有的航空公司都有着相同的飞机，都提供相同的却挺难吃的食物，所有的航空公司都有相同的地勤人员。但西南航空与众不同的是他们的员工！西南航空断定员工是他们最重要的部分，因此，招聘战略对西南航空的成败至关重要，正如西南航空的标语所说：“我们招聘的是人的态度，培训的是人的技能。”  西南航空需要的是具有良好服务态度，能真诚待客并让旅途变得有趣的员工，他们能教导员工如何端上饮料，如何检票等。谁都能做这些事情，但西南航空需要的是能友善地完成这些事情的员工，因此西南航空不会把招聘外包。而一些招聘什么样的员工对企业来说并不重要、只是需要大量的员工的组织就会选择将招聘外包。            究竟哪些人力资源管理职能适合外包呢？美国人力资源管理协会国际项目副总裁Brian  J.  Glade先生认为，“这完全取决于公司的战略”。人力资源管理者在与人才服务机构或其他专业部门签订人力资源外包协议时，首先要明确的是人事外包服务项目和目标，规范双方的权利和义务。你必须熟知企业的情况并清楚企业的目标，而不是盲目地将相对简单的业务外包出去。 外包为HR带来的挑战              由于组织越来越多地倾向于外包以提升市场反应速度与灵活性，组织内的自由职业者和顾问的数量将大大增加，组织雇员流动加速，这将为未来组织结构带来深刻的变革：人力资源管理者会发现，他们面对的是一个持续变动、根据组织阶段目标不断重新整合的团队；健康保险计划开始消失，人们倾向于选择可以随身携带的健康计划（可能由雇主给予补贴）；职业生涯规划这一当前炒的火热的概念很可能会过时，面对有更大自由度且不在固定场所办公的雇员，人力资源经理必须重视如何与他们保持长期联系。            密歇根大学的沃尔里奇(Ulrich)教授认为，未来人力资源管理者将更多地承担战略性人力资源、组织结构管理、员工贡献度管理、组织转型与变革管理的职能。事务性工作外包出去，转而面对更富有战略意义的工作，职能的转变对人力资源管理者提出了巨大的挑战，必须进行相应的角色转变。他们将更多担任如下角色：            组织战略的合作设计者。人力资源管理者应适应企业发展需要，从战略的角度规划组织结构；成为知识管理的专家，协助组织应对知识经济环境的挑战；总结变革的成功因素以及确认组织的优势和劣势；并且要注重企业文化建设与变革，及时对文化的变革做出反应。这些是企业战略的重要内容。            组织项目的动态管理者。未来组织内的部门将由固定的雇员组合变为流动的团队。组织将根据目标的需要对雇员进行优化配置，在项目结束后，这些雇员将加入其他团队。要管理动态的团队，人力资源部必须对雇员保持充分的了解，并具备优秀的组织协调能力以实现团队间的人员调配，以及与不同的团队领导者保持沟通。同时，要协调来自不同文化、背景的雇员，以消除如此迅速的雇员流动为团队文化带来的冲击。            组织雇员的服务者。人力资源部的思维定位要由“权力中心”转变为“服务中心”，将组织雇员视为内部客户而非被管理对象来对待。人力资源管理者要成为雇员发展、福利计划、培训发展等方面的专家与耐心的咨询提供者，为组织雇员提供必要的资源，并承担更多的激励职能，以确保雇员全身心地投入组织工作。                合同管理者。组织在决策和实现对人力资源管理外包过程中，无论在开始的发现期，还是后来的谈判期、转交期以及最后评价期，均涉及到相关合同条款的沟通、制定及审核。尤其在最后的评价期，人力资源管理者应扮演合同管理者的角色，对合同的签订、履行和监督进行管理，以确保服务商所提供的产品及服务同企业的预先需求相一致。 未来外包发展趋势          随着技术的进步、商业环境的转变以及组织结构的变革，人力资源外包管理作为一个行业还将经历以下转变：技术出众、具有提供全面解决方案的服务机构将最终赢得市场，这将导致市场中具备不同核心能力的服务商或机构结成战略联盟以提升竞争力。同时，技术的深入发展将使远程操作成为趋势，市场上将会出现两种外包机构：一类提供端到端管理服务或人们常说的外包管理机构；另一类通过网络提供各种服务。            随着外包在人力资源领域的日益成熟，人力资源管理者对外包服务商提供的产品与服务也将提出更高的要求。根据Yankelovich  Partners的调查，大多数公司认为传统的外包形式并不能通过支持新的业务机会来帮助组织实现营业收入的增长。此外，通过外包获取HR服务的组织在扩张进入新的领域时仍须为此支付新的费用。            这使得业务转型外包（business  transformation  outsoursing）正赢得越来越多HR的兴趣。2004年9月，宝洁公司与IBM  达成了为期超过十年、价值4亿美元的全球HR  BTO协议，IBM为宝洁公司在80多个国家中的大约9.8万名员工提供支持。BTO  的目标是通过以随需应变的方式重新调整自己的功能，满足不断变化的公司环境的需求，从而使HR具有响应的特性。通过优化HR功能，BTO  能够对进行收购、开设新的办公机构和进入新业务领域的需求做出响应，在这一过程中组织不需要付出新的费用。BTO  还可以利用技术和流程上的投资使HR更富于弹性，减少了HR传统IT系统、技术和流程中固有的风险。一个好的BTO  供应商将通过新技术投资、改进HR流程和优化供应模型来实现持续的改进。            根据IDC  和Gartner  公司行业分析人员的估计，HR  BTO将是一个价值300  亿美元的市场。“市场是巨大的，并且这一富有潜力的市场尚未被完全理解。”  Rohail  Khan，北电集团coo说。

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