CPFR是何方神圣？            

CPFR （Collab orative Planning，Forecasting and Replenishment），即：协同计划、预测与补货。并非诞生在象牙塔，而是由五家大公司联手打造出来的供应链领域的盖世奇功。牵头的是国际著名的商业零售连锁店WalMart，实力雄厚，号召力强，可谓中神通；与之呼应的还有世界最大的企业管理软件商SAP，业界泰斗，号称南帝，其余如北丐Warner Lambert，东邪Manugistics以及西毒Benchmark Partners也都是他们所在行业的翘楚，不可小觑。这五大高手的强强联合的力量绝对不亚于象牙塔里闭关修炼的老和尚。他们联合成立的零售供应链和需求链工作小组所要达到的目的就是要开发一组业务流程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。他们联手修炼参悟的精华就是CPFR。

CPFR的确是门奇功，让修炼的人功力大增。在实施CPRF后，Warner Lambert公司零售商品满足率从87％增加到了98％，新增销售800万美元，而且这只是小成就达到了这么好的效果，CPFR理事会正在广纳门徒，试图把此奇功发扬光大，有近30家单位加入了CPFR理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，如果CPFR修炼到大成，可以减少这些库存中的15％到25％。

很诱人吧！很多人说，CPFR何德何能，难道凭几大高手的话我们就必须俯首称臣了吗？好，那我们就来解开CPRF的神秘面纱吧！

CPFR，你的微笑真的那么神秘吗？

CPFR读起来就让人感觉云里雾里了，似乎是一种十分高深的技术。好，我们就先抛开技术性问题不谈，看看CPFR的“功决”。其实CPFR与JIT一样首先是一种哲理，它的哲理在于应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。

接下来我们来看看此功法的三条指导原则：

• 贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；
• 贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
• 贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

要问CPRF是怎样炼成的，用一句话来概括就是博采众长，融会贯通。CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型。早在CPFR提出之前关于供应链伙伴的合作模式就有了总体预测与补给（AFR）和共同管理库存（JMI）、供应商管理库存（VMI）等。但这些模式都有缺点，总体预测与补给缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或者低订单满足率，VMI缺乏系统集成，JMI的建立和维护成本高，而且他们都没有实现供应链的集成。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合左右贸易伙伴的业务流程，未实现供应链的集成等。

让大家见识一下你的修炼步骤吧！

既然是盖世奇功就不是那么容易修炼的，它的修炼是有章可循的，如果按照步骤稳扎稳打则可以功德圆满，否则会有走火入魔的危险。整个修炼有三个层次，即计划、预测和补给。这三个层次共包括九个步骤，其中第一层次包括第1、2步；第二个层次包括3～8步；第三个层次为第9步，下面我们就来介绍这九个步骤：

步骤1：确定前端协定

生产制造商、零售商与分销商共同确定合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出他们的期望并确定需要的介入资源。在这一步要形成一个通用业务协定，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴任务和成绩的检测。

步骤2：创建协同商务计划

在该步骤，生产制造商和零售商交换有关公司策略的信息并创建协同策略。该步骤的目标是减少异常情况的数量。这一阶段也会包括一些营销和促销的协议。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等。）

步骤3：创建销售预测

该预测基于POS数据和源自步骤2的特殊因素及计划促销的信息。

步骤4：标识销售预测中的异常情况

该步骤确定了那些与实际需求相比偏差超过了一定阀值的预测（在步骤1中定义）。产生这些偏差的原因不仅在于预测的不准确，还有可能是因为一些外部干扰造成。

步骤5：异常处理与协作

该阶段可以采用现场、Email、电话、交谈及电子会议等解决销售预测例外情况，同时可以利用共享数据库的方法提供新事件对销售将会带来何种影响的信息。该步骤的结果是一个修正了的预测。产生的变化可以提交给销售预测（步骤3）

步骤6：创建订单预测

需求预测、因果关系信息和库存信息（实际库存、未执行订单和在途库存等）在本步骤中合并起来用于预计可能获得的实际订单，提出分时间段的实际需求量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。

步骤7：标识订单预测的异常

在本步骤中（与步骤4类似），实际到达的订单可能与生产制造商和零售商协定的数量不符。比如说，可能会出现因生产能力不足或物流不畅而无法满足需求的情况。

步骤8：异常处理与协作

与步骤5紧跟着步骤4相似，步骤8也是紧随步骤7而来。决策支持信息再一次从数据库中获得。它用于决定该异常是否能被忽略。如果不能，该如何反应，可能的解决方案有哪些。可通过查询共享数据、Email、电话、交谈会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（步骤6）

步骤9：生成订单

在该步骤中，预测订单将被转变成固定订单，订单确认必须送回客户处。订单产生可由制造厂或者分销商根据能力、系统和资源来完成。

经过以上九个步骤的修炼就可以大功告成了。上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。

修炼过程的金钥匙

为了让修炼者少走弯路，我们提供个修炼金钥匙帮修炼者度过难关。通过对修炼步骤的分析我们不难看出，在整个修炼过程中一直强调的就是合作二字。为什么要合作？因为合作才能达到双赢。所以企业必须了解整个供应链过程以发现自己的信息和能力在何处有助于供应链，进而有益于最终消费者和供应链的合作伙伴。换言之，基于CPFR的供应链成功的关键之一是重“赢利/损失”的传统观念中走出来，确立“赢利/赢利”合作关系的转变。

仅仅转变观念是不够的，还要将新观念注入行动中去，要为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任。无论自己企业处在哪个职责层，合作伙伴都要坚持其保证和责任。

那么怎样提供持续保证和共同承担责任呢？一个很重要的工具就是跨企业团队的建设。有效地构建支持完整团队和个体关系的公司价值系统就成为了关键。

还是让数字来说话

你可能会说，又是介绍功决又是介绍修炼步骤，的确看上去很美，但事实真的像你描述得这么好吗？对啊，是骡子是马得拉出来遛遛，我们还是让实践中的数字说话吧！

小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans成功地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下增加了11%，通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，Nabisco的供应商(坚果种植商)销售增加了40%，Nabisco也极大地增加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%增加到97%，而库存下降了18%。

Walmart和Sara Lee Branded Apparel公司的案例也是Walmart与供应商实施CPFR共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目（23款女性内衣品牌商品，其中有5款是新产品）的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。

CPFR，想说爱你不容易

虽然很多人看到了CPFR的威力，但是要说到与CPFR进行一次亲密接触，他们大都还是心怀疑虑。我们来看一看企业们究竟在担心什么。

疑惧1：CPFR 等于将公司机密公诸于世

与盟友共享信息的疑惧，如同作战计画绝对机密的观念般根深蒂固。万一伙伴将价位、策略及战术泄漏给竞争者，促销成果必然大打折扣。消费性产品 (CPG) 业界对于共享观念尤其恐惧，而这种恐惧心理也清楚反映出目前的供应链缺乏效率。供应链伙伴之间的资料共享向来倍受忽视，反倒以产品别的销售报表所做的年度预测及产品销售总额，来代替从促销活动得来的精确信息及店头的实际销售数量。

战胜恐惧，协同商机才能看穿“特洛伊木马”阴谋者的陷阱，洞悉互信的合作关系之利益。换个角度思考，只要破除供应链虚实难辨的托辞，策略贸易伙伴都将乐于展现他们诚信与负责的态度。

害怕与 CPFR 伙伴共享信息也会轻易助长逃避心理，而蒙蔽了内部问题、阻碍信息的收集与分享。例如，一家公司可能因为内部计划、预测程序及技术过时，而无法分享精确而具时效性的信息。

不愿共享信息的企业将为供应链伙伴所控制，被迫处于必须不断地随着伙伴需求起舞的窘境。相对的，建立在基本的诚信原则、共识及共同目标下的合作关系，能大幅降低资料不当使用或泄漏给对手之风险。尚未决定是否推行 CPFR 合作关系的企业，当应自问：共享信息及落后对手的结果何者较不利于己？比较之下可知，共享的利益显然大于风险，这是双赢的结果。

疑惧2：CPFR 等于立刻诉诸技术性解决方案

许多企业并不清楚他们需要何种技术性解决方案，也不确定在整体营运流程中下达决策的时机早晚，这两项因素往往使企业在 CPFR 的推动上滞碍难行。各行各业的零售商既已各自具备发展成熟的平台，想要和这些商家做生意的厂商，还需要在技术面加强什么？然而在九流百家技术供货商皆自称为业界权威、解决方案「攻无不克」的大肆宣传下，这个问题更让决策者难以下定万中选一的决心。

好消息是您还不需要完全献身给科技。CPFR 根本上是流程问题，而非科技。 在企业都还没准备好开始使用 CPFR 相关的科技产品时，就冒然进行投资，这无疑是在烧钱。毕竟，即使新科技也救不了老旧没有效率的流程。将新科技套用在陈旧的组织流程中，只会迅速地出现反效果。

成功的 CPFR 不光只是计算机主机板或软件应用程序的使用，而是必须从组织中的小齿轮开始，也就是"人"和"流程的变革"。 科技不是万灵丹。 那些相信科技万能的人，常常是过度投资科技，却忽略组织变革的重要性。 结果当然是劳民伤财。

要采行 CPFR 的公司，必须先评估公司内部和公司间的流程，然后根据公司未来展望选择适当科技。实施 CPFR 应该量力而为，并慢慢导入。 企业可以考虑使用前导计划，来验证 CPFR 的价值，并测试新的流程。科技解决方案的选择则应该符合企业需求，这些需求将在前导计划中逐步定义。 经由实施新定义流程所得的盈余和分析能力，将裨益未来选购科技产品。

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