1、认为只要上信息化，就能解决所有管理问题；

2、领导虽然支持，但仅限于口头，并未亲身参与；

3、管理是为经营而服务的，经营方向上的变化，如果管理本身不变，那当然失败无疑；

4、各分厂及部门的负责人，并没有把实施ERP当做自己必须要做的事来对待；

5、所选择的ERP厂商顾问能力不够。企业在实施期内做出如此重大的调整，并非心血来潮，一定是经历很多痛苦才会变动，为什么在前期调研中没有发现这些问题？

以上都只是整个案例中比较关健的几个问题。现在，我们来回答一个疑问，企业运作的真正目的是什么？很简单，答案就是：效益的最大化。

企业活动可分为2类，一类是经营、一类是管理，管理为经营服务。企业要想多赚钱，除了经营方向确定好以外，更重要的就是如何在现有的经营模式下把内部管理做好。不同的经营方法决定了不同的管理方法，管理方法决定了管理模式，管理模式落到实处的执行，就是所谓的流程。

人是企业活动的主体，那我们就可以这样来得出一个结论，即：人会按照一定流程来做某一件事情，以达到预期，如果没有成功，找出解决方法或者重新修正目标，然后再重复，这是企业每天的活动。将正确的流程固定下来就需要有相应工具，这样才不会令同一个问题不断出现。这个工具就是ERP.所以总结来看：效益=人（People）×流程（Process模式）×系统（Program），简称3P.从以上分析就可以看出，管理模式是最重要的一环，这也就是为什么同一套软件，在这个企业能上线使用，而在另一个同行企业就不行，这是因为每一个企业的管理模式都不一样而造成的。

拥有自有品牌公司的管理模式与OEM或者ODM公司是完全不一样的，集团化企业的管理模式就更不相同，所以经营模式也就决定了不同的管理模式，那么要由谁来决定管理模式呢？一定是企业高层。但是他们往往都会以工作太多，没有时间，下放“权力”等方法来面对企业信息化建设。

表面上看他们是支持项目进行，但实际中真正做决策时，项目经理能定吗？问题的出现，其实是企业高层没有把管理再做细化的分析。管理可分为交易与决策，其实项目经理能做的是交易部分，但却很少能做决策的判断，这必须有高层参预，也就是要由企业一把手或总经理决定。

常会出现这种情况，对公司整体有利的政策对企业局部职能不见得有利。反过来说，如果只是各部门与项目经理共同参预ERP实施，而高阶不出面的话，定下来的流程只会对局部做优化，反而可能对公司是有害的。这也就是前文所述的各分厂与集团的矛盾来源。

至于ERP厂商方面的选择，其实最重要的是看其后续实施能力，以及在本行业有无必备的行业知识与实施经验，ERP并不是万能钥匙，更不能是通用产品，一定要有它的行业特色。只有找到行业的专家，在实施过程中才会有好的建议，但最终ERP产品只是工具，如何去用，关健还要看自己。

刘双桂

（北京大学中小企业研究所研究员、项目负责人）

——企业每天都处于成长和变化之中，具有动态性。企业这种强烈的个性和剧烈的变化对企业管理软件提出了苛刻的动态适应性要求。

如果说企业形态决定企业管理，企业管理决定企业信息化，那么探讨企业信息化的成败得失的原因也应该回到企业的形态上。

市场经济中成功的企业，往往都是个性化的，有独特的管理方式和企业文化的组织。这种个性特点决定了企业需要个性的软件，应用软件应充分体现和放大与企业核心竞争力相关联的个性价值，从而提升企业的竞争力。另一方面，企业生命周期不是一个机械的过程，而是一个动态变动的过程。企业在每个成长阶段，都需要有所区别的组织形态和管理模式，这种动态变化性决定了企业需要敏捷的软件。