全员“洗脑” 应对变革风险

在浪潮服务器的变革之中，变的不仅是业务战略和组织架构，每个工作人员的意识都在经历巨变。记者从浪潮内部了解，孙丕恕非常重视 从员工到集团中、高层干部的培训，并亲自编写教材，数次增删改动，另外孙丕恕还亲自担当讲师，不厌其烦地向员工和干部进行相关培训。

在采访中，记者发现浪潮集团改革具有明显的集体服从性和行动一致性。记者从浪潮内部得知，“浪潮三王”之一的王柏华所负责的浪潮软件并没有像浪潮服务器和ERP一样被列入的浪潮集团的主导产品阵营，而是以行业应用市场为主，为行业提供解决方案。但王柏华在内部开会时，却多次强调浪潮软件应支持集团的主导产品，要以浪潮软件更为专业的行业解决方案，把市场机会提供给服务器。而这种意识在改革之前，对于独立核算的法人来讲，是难以想像的。

“浪潮三王”（浪潮服务器业务负责人王恩东、浪潮软件业务负责人王柏华、浪潮ERP业务负责人王兴山）的权力被收缩，这被媒体指为孙丕恕的削藩收权之举，“网上说三王权力没了，他们看了心里肯定不是滋味，我把文章发给他们，让他们看看。”孙丕恕也曾当面问过三王，怎么看这个问题，三王回答是“既然我们认准了这个理，我们就不怕别人说。”

浪潮三王如此隐忍，让浪潮集团的变革几乎没有遇到大的阻力，而整个变革也没有遭遇人事流失，事至今日，浪潮高层没有一个人出走。孙丕恕认为，浪潮集团核心团队比较团结是浪潮变革成功的首位要素。

孙丕恕还向记者透露其在变革中采取的一些策略和变通之术，“在改革中，遇到超出决策团队控制能力之外的困难，我们就放一放，别非要弄出个一二三，过个一两天，大家再想想，就能寻找出解决办法。”铁碗孙丕恕的改革也并非一刀下去，从头走到尾，中间的停顿和反复起到了一个缓冲作用。“不通就不要强求去变，能力达不到的时候，再强变就只能是朝死了走。变了以后别差了，这是我们最基本的要求。”